标签: 冲突   管理   团队   培训   讲义  
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文档内容摘要
ppt 冲突管理与团队培训,团 体 与 团 队,团 体 的 种 类,团体发展的阶段,团体行为模式,资料来源:Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,角色,角 色,角 色 冲 突,规 范,从 众 行 为,夸张的顺从权威研究,要受试者伸手进盐酸里 要受试者泼硫酸到研究助理的脸上 受试者经过躺在路上的病人,有多少人会停下来救他。,规 范 的 形 成,团 体 规 模,团 体 绩 效,团 体 与 团 队,,团体决策的优缺点,优点 1、取得更为完整的信息和知识 2、增加多样化的观点 3、提高对最终决策的接受程度 4、增加决策的合法性,缺点 1、浪费时间 2、要求服从的压力 3、由少数人把持 4、责任界定不清,团 体 迷 思,解决团体迷思之法,名 目 团 体 技 术,资料来源:Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,德 耳 菲 团 体,资料来源:Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,团 体 与 团 队,,团 队 的 种 类,团体与团队之差别,资料来源:Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001,冲突与协商,本章主要参考资料来源: 1.Robbins Stephen P.,“Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001. 2.李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。,冲突与协商,冲 突 的 定 义,冲 突 的 层 次,冲 突 的 不 同 观 点, 冲突是否具有正面价值?  冲突价值的评估标准为何? 冲突是否带来学习与成长?,正视冲突,冲突具有负面价值 对方是无理的、不可改变的 因为是危机情况,先暂时规避 冲突管理必须耗费资源,逃避冲突,冲突的评估标准,协议(Agreement),关系(Relationship),学习(Learning),,冲突是有潜在建设性的,从冲突到学习,冲突必须是被讨论的,冲突反映了相互依赖关系,必须培养冲突管理技能,激发才干和能力,带动创新和改变,学习有效解决或避免冲突的方法,对组织的问题提供诊断信息,带来整合及同心协力,建设性(功能性)冲突,耗费时间,过度展现自利倾向,妨碍组织整体的发展,持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损,转移且消耗组织的时间与能量,可能要付上极高的经济和情绪上的代价,制造“我—他们对立”的态度,导致讯息错误和事实真相的扭曲,破坏性(失能性)冲突,冲 突 的 过 程,冲 突 与 绩 效,冲突处理意图之向度,合 作 冲 突 理 论,良性循环,合作目标 双方期望对方有互动以符合自身利益,信任与依赖 相信所付努力与所冒风险会得到回报 可以依赖对方 敏锐对方的行为 响应对方,良 性 循 环(续),讨论与双赢 分享信息 了解对方的观点 有效沟通与影响 交换信息 支持对方 公开讨论对立观点 高质量的思考过程,良 性 循 环(续),迈向合作 达成任务 同意选择高质量方案 降低压力 对彼此有正面的态度 强化工作关系 未来合作具信心,恶 性 循 环,竞争目标 提高自利倾向,并以牺牲对方利益为代价,怀疑与猜忌 不愿意付出努力及冒风险 不信任对方 不响应对方,恶 性 循 环(续),规避与非赢即输 限制信息交换 限制资源共享 强加自己的观点于对方 缺乏沟通 相互诋毁 思考不够周全,恶 性 循 环(续),挫败或短暂胜利 生产力降低 压力升高 士气降低 彼此挫折感加深 工作关系不佳 未来合作可能性降低,冲突管理的行动原则,1.避免将对方归类为自大的或是封闭的。,2.检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。,3.面对自己的负面态度。,4.尽量保持开放及公正的心态。,5.与对方共同管理冲突。,6.认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。,7.避免怪罪对方,给对方面子。,8.展现出试图了解对方的诚意。,9.针对对方对你的负面印象,刻意表现与之不一致的行为。,10.提供替代方案以利双方获致协议。,冲突管理应避免,1.过度理性,对于负向情绪视而不见,2.认为处理冲突是对人不对事。,3.认为处理冲突是自己一人的责任。,4.认为只有对方需要改变。,5.认为对方不愿意面对冲突。,6.等对方先行动以表示自己的善意。,冲 突 紧 张 度,冲 突 管 理 技 巧,两人或两人以上为了交换物品或劳务,而试图相互同意交换的价值。,协 商,分配协商 vs. 整合协商,协 商 区 域,结束与执行,协 商 过 程,第三者协商,调解者(mediator): 中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果。,仲裁者(arbitrator): 第三者有权力裁决最后结果。,斡旋者(conciliator): 非正式第三者,提供协商双方沟通管道。,咨询者(consultant): 公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决。,练习,1.用一张纸写出最近一次冲突 Who When Where What How,2.若是你现在回到冲突发生前两天,你将如何做?,3.现在冲突已经形成,你如何管理冲突?,4.你如何运用合作冲突理论管理此一冲突?,