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文档内容摘要
ppt 创新思维与沟通技巧,,创意思维,思考方式 了解创新 阻碍创新的因素 创新与分析的差别 激发创新的要诀 什么是问题 养成创新思考的习惯 鼓励员工创新思维,思考方式,垂直思考与水平思考并重 分汽水的例子 和尚与猪的故事 合理理解与应用“潜规则”,了解创意,创意发生的过程是神秘的 我们描述它、羡慕它、追求它、体验它。。。 就是不了解它是怎么触动人心的 但是我们可以制造产生创意的环境或习惯 创意通常与某类行为或原因有关,创意的起始,创意也有程序,但是必须先被激发 每天我们不满意的、追求满意的事件都隐含着激发因素;“若是如何岂不更好?” 停一下、想一下、身受一下、问一下,可能就激发了创意,阻碍创意的因素,经验:”教育带来的无力” 假设:蒙蔽真相 先下论断: 祛除了选择 正确的答案:学校养成的习惯 害怕失败:最主要的障碍,阻碍创意的因素,习惯:是生存必要条件,但妨碍创意 认知惯性:也是习惯的一种 规则和传统: 通常是限制和阻止 低阶层人群少创意 正式的规章阻挡创意 必须遵循的程序,阻碍创意的因素,文化:固定的信念、习俗 情绪:努稳定的情绪,无法专心 资源:不足所以不想 自信:”我是不会有创意的”—你就不会!!,创意与分析,分析:说出它是什么,有什么,不必有选择或决策 创意:它能成为什么,应该成为什么,面对选择与未知。每一选择可能关闭一些其他选择 分析可以依以下规则帮助创意(创造),分析帮助创意,一再对“问题”提问 无偏见地检视资料 注意例外:无法说明的、笨答案、不连续的、明显错误的,严肃地再思考一下 多维地呈现结果,激发创意三部曲,忘掉所有知道的 记起所有知道的 重新组合所有知道的,激发创意的要诀,定义问题:分清楚表象与问题根源 转变观点:改变立场 逆向思考:为什么不? 组合联想:将不相关事物结合一起 矛盾新解:探究矛盾的积极意义,正确地定义问题,提出了正确的问题而得出了错误的答案,我们可以纠正 提出了错误的问题而得出了正确的答案。。。 再要重新提出正确的问题并得出正确的答案,可就困难得多了 Peter Drucker,什么是问题,事实与期望的差异,也就是现况与目标的差距 非正常情况 现况和理想状态已知的差距 潜在的、未来可能的差距 没有目标或期望,就没有问题 问题是改进的机会,三种类型的问题,现存的问题 现状与标准的偏差 潜在的问题 与标准将会产生偏差的风险 机会 现行绩效与理想绩效或改进机会间存在的差距,培养问题意识,问题意识 能快速完成现状与期望之差距,而有积极改善之意愿 如何培养问题意识 目标提示 勇于尝试 参与机会 个别对话 鼓励思考 主动沟通,面对问题之正确心态,建设性之积极思考习惯 视问题为机会 化阻力为助力 遇挫折即成长 用问题激发创意 问题是自我体检之机会 问题可刺激思考学习 问题是自我历练之良药,,养成创意思考的习惯,不止息地思考 对现况不止息地、不放松地检视 对熟悉的事常视而不见,试着稍微改变习惯 强迫自己以新的观点来看事情 新角度、时空、思路、背景、资源 换位思考、跳出自己的专业,养成创意思考的习惯,养成立刻记录点子的习惯 有时间就细想,直到深入或淘汰 从众多的粗点子里找出好的 好点子与资料、问题和其它点子有关 需要与实际对照测试 好点子本身有用,更会让原来不相关的事物产生相关,养成创意思考的习惯,两步骤思维: 自由无拘束地梦想,可以把离散的点子聚焦 有了轮廓,启动分析的思维,历练、打击,试着由自己平心静气地毁坏它 参考别人的点子,立即用自己的想法去 定时、习惯地去创意思考,鼓励员工创意思维,制造鼓励创意的安全舒适环境 采取步骤保证点子的持续发展 交换点子互相激荡(许可时) 委派立场中立的协助师 支持员工参加,时常激励 明白指出后续的步骤 订定实施鼓励创新的办法,沟通技巧,沟通的重要性 沟通的定义 企业内部沟通管理 沟通的主要障碍 提高沟通效率 与不同族群沟通 跨文化沟通 企业与员工生涯规划,沟通的重要性,顺畅的沟通可以大大提高工作效率,提高公司、部门和个人的业绩 产生矛盾常由于沟通不足 ,而非事件本身 沟通技巧:利用方法将发送或接受的结果变更,以扩大战果,沟通不良造成________不同,沟通技巧决定________的成败,沟通的定义,为了设定的 目标 ,把 信息 , 思想和情感 在个人或群体间传递, 以期达成 的过程,沟通的形式,口头、书面、传媒、会议、报告 直接、间接 推送、探索,强势的沟通,让对方明白自己的意思 让自己明白对方的意思 确定对方明白自己,并达到自己设定的________ 确定自己明白对方,并________对方设定的目的,沟通的意义,沟通不是发送,而是“ ” 沟通不是说,而是“ ” 沟通不是理解,而是“ ” 沟通要“收到、听到、做到”之外,还要提升为 。,辩论与对话,辩论:沟通的误区 听,是为了找出对方的 。 说,是代表 (群体)的利益 坚持自己的观点,辩论与对话,对话:沟通的前曲 听,是为了找出双方的“ ” 说,是代表“ ”的观点 寻找共识、更多选择,,,组织中常见的沟通模式,链式 圆圈式 全方位式 轮式/星状,企业内部沟通,企业内部沟通效率与内容与公司大小有密切关系 小的企业双向沟通方法简单、效果好 企业越大,越注重沟通的管理,对目的、内容、等级、形式、引用、保存与回馈都有一定的规定,沟通起作用的方式,管理上的沟通目的是为了 帮助员工更了解自己的岗位 对工作更有激情 沟通必须注意三种方式的配合 的、 的、 的,部门、项目基本状态 进度会议 管理沟通计划 对内、对外特殊要求 突发事件、外控难题处理 矛盾与冲突的处理 管理期望,沟通管理的内容,沟通计划种类,公司或法律规定的: 进度状态报告 进度状态语音信箱式报告 进度状态会议 项目指导委员会会议 财务报表 政府要求的各种报表,沟通计划种类,参考消息: 说明会 自由索取的项目说明资料 网上的项目说明资料,沟通计划种类,市场公关式的沟通: 项目新闻信 与重要相关人士的一对一会议 路演式的说明会 比赛节目、倒数计时 庆祝活动,沟通管理技巧,使用标准格式报表、标准时间表 进度状态报告,报告期间内发生的: 使用附件说明细节,只发给有兴趣的人 越向高层报告,越______细节 选用最佳中介工具,状态报告基本事项,使用状态指示警示符号 管理沟通就是管理______ 明定完成沟通的期限日 打造项目品牌,进度会议,进度状态会议要切题,讨论状态、外控难题、范围、风险 会议的重要目的是 肯定个人、团队______ 表扬______ 维护______ 让队员互相了解______,高效的会议,有议程,事先发给参会人员 有主席、召集人 事先通知参会人员需要带到的资料或准备 只邀请 人员 准时开始、 。,高效的会议,主持人明确说明开会目的及期望结果 依照议程,注意时间控制,不要遗漏 有会议记录 结束前,总结所有任务分派,包括内容、负责人、期限,高效的会议,领导者的会前准备 会场气氛调节 会议时间掌控 临时会议的召开 建立追踪、反馈机制 会议文档管理,设计对外会议,明确主题,协调各人发言副题 来宾名单一经确定,应立即以请柬的形式向对方提出正式邀请 最佳时间是下午四点钟或上午十点钟左右 时间限制在一个小时到两个小时之内,效果往往会更好一些,减少会议,管理层容易误认,会议是简单的沟通方法 会议的成本很高 很低 多数会议是用来 的 比较清楚情况、有权威 一致 (发展业务、围绕客户)更能达到内部团结的目标,电话(视)会议,由专人准备: 先确定议程内容、参加人员 让大家知道有谁参加 如果可以,事先传送会议资料 需要更多准备的时间 注意小动作,有效沟通的主要障碍,过滤 选择性接受 防御 语言认知 故意误导 过早结束 自我中心 误会,透过感官沟通(学习),83%的人 通过 ; 11%的人 通过 ; 3.5%的人 通过 ; 1.5%的人 通过 ; 1%的人 通过 ;,提高沟通效率的方法,明确沟通的______ 沟通前先定义______ 考虑沟通时的一切环境情况 内容尽可能征求他人的意见,提高沟通效率的方法,______的表达,得出所期望的理解 进行信息的追踪与反馈 言行一致地沟通 配合______目标 当一个______,听话效率低的原因,我们的思想速度是对方说话速度的______倍 实验证明,听了10分钟的介绍后,人们平均记得______的内容 专心程度与年龄成______比,听话10大恶习,先入为主,认为______无聊 心里______说话者的言辞、衣着 一直找茬,准备______ 只听叙述,排斥______ 忙着边听边整理______,听话10大恶习,假装______--最普遍的恶习 制造______的事 只听简单的,避免难的 挑听______字眼 听、想______差异的浪费,乱想,提高听话效率,猜测说者的下一论点 找出______说者的论点 利用时间,随时______对方论点 有意识的“______”,提高听话效率,目光接触,注视说话的人 靠近说话者,提问 使用说话者的人称——“您”和“您的”,听众四等级,听而不闻 游离听众 批判的听众 活跃的听众,当一个活跃的听众,CARESS(温柔的触摸)六步曲,Concentrate 专心聆听 Acknowledge 表达认可 Research 提问以获得资料 Emotion Control 控制情绪 Sensing 感知身体语言 Structure 系统地记录要点,改进听话技巧,找人练习: 找______的人 制造听话环境 对方打断时,______说话 不过分应用CARESS 不过早______,改进听话技巧,做笔记 问 的问题 改进身体语言 带着 去听 战胜 地雷,说话的声调、语气,声调、语气会带出额外的信息 每句话的意思都可以被声调、语气增强、减弱甚至更改意思 发音清楚、干净:聪明、智慧 声调高昂、急促:热情,说话的声调、语气,改变声调:得到听众注意 降低声调:强调重点,更容易突出 抑扬顿挫:更为有趣,单调令人困倦,演讲,以语言表达思想、感情、见解 单向的沟通 大声地说 要求现场效果、群众感应,企业内即席演讲,临时“出题”,当场兑现 如果自己出题,挑自己______的 要与____________相关 说个______,有高潮、有对比 不要老生常谈,反馈技巧,我们常用的1000个字,可能至少有上万种意思 不要一厢情愿地认定(假设) 提问,有怀疑,就要问清楚 使用相同语言(包括术语) 保持清醒、警觉,适当的回应,如何给予反馈,了解对方期望 考虑对方的承受能力 要正面的、有建设性的反馈 反馈要及时、可行 对事不对人,面对难缠的听众,可能是老板、员工代表、不同部门的领导、挑剔的客户…… 不是每个人都喜欢听你说的每件事 预先设想沟通的“烫手山芋” 对历史的说法表达______ 把______大声说出来,面对难缠的听众,有______地说 表达你的______,说出心里的感情 提醒听众我们过去______的经历 坚定地表达你的信息 保留双方______的机会,面对难缠的听众,如果能克服沟通的难缠,通常可以赢得听众,站在自己这边 克服困难后,可以建立双方的关系 关系建立在互相______(不见得______)、______的基础上,面对难缠的听众,试着改变自己 很可能我就是引起对方不快的人 试着改变对方 强迫对方改变是无效的 试着容忍对方 “容忍” - 需要精力才做得到,不融洽的影响,失去热情的原因: 工作确实无趣,做得好不代表有意思 别人的影响 一旦到了忍无可忍,非做激烈处分不可时,队员还会责怪领导无能 长期容忍难以相处的行为,是对团队提倡的 价值的挑战和讽刺,面对难缠的沟通对象,发现对方的动机 有 心但是坚定 问! 不是 问 去了解、不做批判、不做教导 为了他好而不是对待他好! 找到对方心理深处的伤痛 必须有影响别人 的勇气,如何与上层沟通,正面积极 总要找个观点,回答“______” 不在______上讨价还价 不说“是的,______。。。” 注意细节 正视自身______,与上层对抗,与上层对抗是______的,但有时有必要 错误:“与上层对抗是一场______” 备战的心理造成“______”的指责、委过的氛围,造成上层保卫自己的敌对,如何与上层对抗,检讨______ 自己想得到什么 与上层______思考 多听、多问、多______ 最重要的:准备改变______,老板的责任,公司成败是CEO的成败 沟通是调和“公司目标”与“市井目标”的利器-老板的沟通目的 公司目标:CEO宣称、宣传的目标 市井目标:经理及员工心里想的工作目标,帮助老板,支持领导是“在适当的 、适当的 ,提供领导适当的 、 ” 依照要求、命令办事 分析问题成因 提出建议 作出改进、解决问题,如何让领导采纳建议,先行了解 的基本想法 不论与领导的意见相容与否,用词必须委婉 完整的 介绍 支持的理由 实施 表 财务预算及影响、ROI等,与部属沟通,管理大师威廉安肯说:______就像猴子跳在背上,支配着______的时间 努力工作、自觉主动的经理常觉得时间不够用,而部属却常常没事做,经理(管理者)的时间被四个要素占用:______、______、______、外界,剩下的才是可支配时间,与部属沟通,猴子:,双方沟通后的下一个______ 是解决问题、进行项目计划或是抓取机会的下一个措施、行动 传统的称呼--“______” 每一猴子都有______人及______人,与部属沟通,沟通不当,猴子就跳到______身上 沟通不当,______有挫折感 沟通不当,就成了______管理,与部属沟通-让猴子跳回主人(部属)背上,提醒自己,谁为谁工作 由______说:“事情进行得怎样了?”,与不同“族群”的人员沟通,财务人员关注“可 性” 销售人员关注“可 性” 技术人员关注“可 性” 市场人员关注“可 性” 行政人员关注“可 性” CEO关注 与利润,不同“族群”的多面印象,财务人员“不知 ”,保守、热爱数字与比率,以严格执行纪律、规则为荣 销售人员“ ”,以变通能力为公司赢得订单为荣 技术人