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文档内容摘要
ppt 1,培训培训师,2,课程大纲,3,课程大纲,4,培训体系的建立,培训的分类 案例讨论:培训体系存在什么问题 培训体系的三层次模型 培训制度与作业流程 培训体系的改善与趋势,5,企业教育培训的一般形式,教育 企业文化、员工礼仪、职业态度,发展 管理新思维、学力与学历教育,培训 管理技术、沟通技巧、专业技能,,,,,,,6,一般企业培训的方式,内部培训(内部讲师/外部讲师) 派外培训(国内、国外) 管理发展计划(基层、中层、高层) 专题演讲 学历进修 读书会,专业会议 自我学习 E-learning 多媒体视讯 学习中心 内部专业联谊交流,不同角度看培训体系,培训形式,,培训内容,职能类别,新员工上岗培训 技术培训 管理技能培训 经理职能培训 组织发展培训,企业价值观教育 人力资源政策教育 法律和制度教育 文化知识教育 行为规范和礼仪教育,定向培训 在职培训 脱产培训 员工自学 集中引导培训 研修式培训 在线培训,人员层次,高层领导 中层管理人员 基层管理人员 普通人员 新聘员工,8,整体培训系统,HRM负责,直线主管负责,个人负责,9,Acer教育培训体系架构图,OJT (工作现场培训体系) (ON THE JOB TRAINING),自我启发才能体系,SDP,OFF JT (集中培训),海外据点培训体系,国际化人才 培育体系,进修教育 培训体系,新进人员培训体系,内部师资培训体系,管理才能培训体系 .基层主管 .中阶主管 .高阶主管,职能别培训体系 .业务人员 .资材人员 .行销人员 .制造人员 .研展人员 .直接人员 .行政人员 .班组长 .财务人员 .秘书助理,IT应用 培训体系,TQM 培训体系,派外培训:国内、国外,部门自办培训,,,,,,,,,,,,,从专业职能职称区分,职务级别 初级、中级、高级,专业类别 技能、技术、管理,部门差别:职能、研发、市场、销售,11,新进人员之培训体系 职能别培训体系 管理发展培训体系 品质管理培训体系 内部讲师培训体系,直接人员培训体系 国际化人才培训体系 进修教育培训体系 信息科技培训体系 专案课题别培训,从参加培训人员类别区分,一般企业的教育培训体系,,,会议,个别指导,总经理,高级经理,经理,课长,领班,员工,自我进修,自我申告,前程规划,研究开发,采购管理,工厂生产,营业销售,财务会计,人力资源,发,别,培训 体系,,,,,别,阶,层,职,能,自,我,启,集体指导,OJT,自我启发: 塑造员工等学习环境,激发员工潜能及学习的诱因。,阶层别培训:即资格别培训,按照资格不同,施予不同培训。,职能别培训: 即功能别培训,针对公司内销、产、人、发、财等功能部门施予培训。,OJT培训: ON JOB TRAINING,即工厂平常动作中所作的培训,透过SOP(标准作业程序)培训,会议或个别指导等方式进行。,企业员工培训是组织内部人力资源管理的一项长期工作内容,其本身也是一个复杂的系统,由诸多因素共同构成,相互制约和影响,所以,培训体系反映了组织培训工作的主要任务、组织落实、作业程序等制度化的成果。 某企业为更新和扩展员工知识面、提升任职能力、晋升职务准备和提升工作效率,以符合业务发展与组织能力提升为培训原则,对各类人员的培训体系规划如下: 中高层管理人员:管理技能、领导力提升、决策思维能力; 后备干部培训:角色转变、职业技能提升、管理技能培养; 研究人员:项目管理培训、项目团队管理培训; 技术服务人员:优质客户服务; 行政部门:职业精神与职业素质; 各部门另行规划和实施一些内部培训项目,作为整个企业培训的补充。,背景材料,14,有效培训体系的特点,以绩效提升、行为改变为核心 培训体系层次分明,职责清楚 符合需求目标,内容明确完整 流程简洁完整,可操作性强 兼容性良好,因应内外环境变化,15,培训体系的三层次模型,培训制度体系,培训课程体系,培训执行体系,外环境压力,内部自变力,16,如何建构行之有效的培训体系,HRD 盘点 资料 收集,建立 培训 体系,,HRD盘点,与公司中高层沟通获得支持 HR部门内的沟通 建立盘点清单,HRD盘点清单,18,确定培训方针策略,从公司经营目标与成果来确定培训整体目标 研讨教育培训方针 拟定教育培训策略与方针,19,培训需求分析(TNA),经营目标与方针(Total Quality Management) 核心专长能力要求(Competence Based) 管理问题解决(Problem Solving) 员工生涯发展(Career Development) 未来竞争的需要(Future Competition),20,资料整理分析,成立一个专门的项目小组 分析并制订教育培训体系的框架结构(制度、目标、标准、内容等) 收集并整合各类培训资源,21,培训制度体系,教育培训委员会章程 教育培训管理办法 内部讲师管理办法 专业技能培训管理办法 在职员工自学进修办法 研究生进修办法 OJT岗位培训办法 部门自办教育培训办法 读书会管理制度 自我发展申告办法,,,,,组织,发展,部门,个人,22,培训课程体系,新进人员 新进毕业生、新进直接人员、新进有经验人员 晋升人员训练 阶层别系列 高层、中层、基层 职能别系列 制造、品质、工程、研发 财会、人力资源、秘书、总务 采购、物料 自我发展系列,23,基层主管培训课程体系,24,采购人员培训课程体系,25,培训执行体系,培训需求调查 培训申请流程 讲师聘请流程 自我申告流程 自学申报流程 外训评估作业 培训设备管理 外训签核作业,26,培训体系的持续改善之道,管理层的参与和支持 让“部门主管即HR主管”的观念深入人心 导入新制度时充分考虑对原有制度的影响 步步为营,逐步改变 递交至各部门讨论并限期收回意见 呈公司最高主管审核并签署以正式文件通知到各部门及所有员工,27,培训体系的持续改善之道,不断提升HR专业人员的专业水平 深入现场了解培训需求 引入新的观念与工具、方法 经常检核制度与体系的适用性 关注外部培训资源,并合理利用,根本原则是符合内部顾客的需要,28,重要的几个秘诀,切忌大而全的培训体系设计 适用是最好的选择 量入为出的原则 适合企业的发展水平 重在塑造良好的培训文化 多沟通,多了解部门的工作知识与技能 提升自己的专业度,29,21世纪HRD新趋势,HRIS与HRMS的广泛运用 建立核心专长(Core Competence)为基础的人才培育体系 建构企业大学,累积智慧资本(KMS) 员工培训专业人才开始转型为工作绩效顾问(HPC) 重视管理发展与部属的培育 逐渐启动国际化人才的培养及运用 以终生学习来协助员工生涯发展,30,个人学习记录表,,这一小节, 我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是?,在工作中我可能运用的是:,31,E-Learning远程培训,学习模式改变与发展 E-Learning基本知识 E-Learning的优点与障碍 E-Learning的建构模式 案例讨论:推行E-learning的好处,32,新世纪的学习需求,产品生命周期缩短,培训更新速度快,传统教室培训无法在短期内培训完成大量员工 传统教材印制与更新,不但费时且费工、费钱 知识、技能快速汰换,员工需要不断补充新知 我们需要更有弹性的终身学习环境 Anytime, Anywhere, Any Device Just in time, Just enough, Just the learning style I want, Just for me,33,经验,知识,老师,学生,学生,,,,,,A 家教式,B 课堂式,C 网络式,新的学习模式,34,分布式学习/培训,网络化培训 WBT,电脑化培训 CBT,35,E-learning的定义,通过互联网进行培训和学习,其主要方式是在网上开设课程主页,将与课程有关的内容放置在网上,通过局域网、WWW、个人电脑、调制解调器、路由器等通信技术设备和方式使学员可以在世界范围内浏览某个课程,并进行课程的学习,36,一个完整的E-learning,开发,管理,传输,评估,需求分析 课程设计 课程生产,方案追踪 管理报告 个人记录,学习管理系统 网络基础设施 客户支持,知识技能评估 客户关系管理 开发反馈,37,虚拟教室:老师在一个地方授课,学员在异地终端机上得到音频和视频信号,进行适时学习 学习资源教室:在固定地方提供多媒体学习材料,学员可在不同的时间集中到该教室,使用计算机、CD-ROM等进行学习。类似电子图书馆。 On-line在线学习:真正实现Anywhere,Anytime,Anyone。学员在任何时候、任何地点可以通过Internet/Intranet点播所需的学习课程。,E-learning存在的几种方式,38,E-learning的优点,灵活选择学习进度 灵活选择学习时间和地点 灵活选择学习内容 最大限度地运用各类学习资源 减少差旅费用 系统化保障学习的质与量 即时测评,追踪与激励,39,政策类的培训最适合网上进行,如“新员工入司培训”中的“人力资源管理制度”、“薪酬与福利制度”等。因为这类培训以内容发布为主。可以配合线下集中考核。 管理类和互动性要求较高的课程,可以面授培训为主,E-learning为辅。面授培训以交流、体验、角色扮演、仿真练习等为主,而基本的知识可以E-learning为载体进行发布。,培训类别与定位,40,技术类的培训适合网上进行。对研发类、技术类课程,可以在网上进行发布。 同时网络提供交流功能:如FAQ区,适时答疑,讨论区等。 有些课程,需要有上机操作。则可以提供实验室,在约定的时间由专家指导提供现场辅导。 为了达到更好的效果,也可以配合面授培训同时进行,两者互为补充。,培训类别与定位,41,E-learning导入中常见问题,企业商业网络基础环境不够完备或过于保守封闭 与企业运作流程未能充分配合 未能配合人力资源政策或相关规划 过度依赖网络管理人员 供应商对企业运作流程及整体概念不熟悉 未能建立学习型组织文化 未能培养专业的网络培训团队,42,E-learning系统基础结构,学习管理系统LMS-即所谓的“教学平台”,主要负责各种教务及学员资料的管理工作。 虚拟教室工具-各种同步教学软件的解决方案。通过这类工具,可以将老师在教室中上课的实况录制下来,包括声音、影像、操作过程等。 套装式网上教材-可以在浏览器上呈现的网络教材,或是以光盘装载的教材,都属于此类。,43,E-learning系统基础结构,自学课程编辑工具-提供企业可自行编辑教材的编辑工具。 客制化网上教材-依据各企业的需求,由外包厂商为其量身制作的教材。 网上测验系统-于网上提供自我练习或是鉴定测验的相关程序系统。,44,E-learning功能模块及其联系,公司主管 企训人员 内部讲师,45,教学目标、小组讨论、家庭作业、网上测验、 自我练习、Q&A、个案研究 课中引导,信息科技 频宽、服务器、上网人数、企业网站整合、 资料库整合、资料安全,,教务管理,测验成绩 管理,课程管理,注册及 选课管理,教材管理,教学管理平台,完备的网上教学环境建置,,能力检测、培训需求分析、教学模式规划、学程规划、成本效益评估,课前评估,教学多媒体,46,E-learning的技术与设备,47,瑞典某通讯产品企业设立了北京培训中心,该中心于每年年初,根据市场部的要求预测及课程发展部的课程安排,制定全年的培训计划,内容包括课程名称、时间、费用和名额等。然后,把计划放在该企业中国公司的网页上,并开设了培训专栏的BBS论坛,方便了员工交流意见。该公司的内部网络普及到所有员工,每一名员工都可以在网上查阅。 网页上的培训计划每月更新一次,更新内容有:新课程的发布,课程报名动态(哪一个课程已报满,哪个课程还有席位)。 每次课程开课前一个月,如果报名人数不足,培训中心就发出公告,提醒员工尽快报名,这一做法收到很好的效果。 培训中心收到报名表之后,会给报名员工发一份邀请函,内容包括课程名称、时间、地点、费用及其它事项。 每次课程结束后,培训中心根据考勤和考试情况,给每个学员发放该企业专用证书,但要求出勤率在90%以上才有领取证书的资格。,48,个人学习记录表,,这一小节, 我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是?,在工作中我可能运用的是:,49,培训管理制度概要,培训管理制度的类别 相关案例研讨 范例:某集团公司培训管理制度 年度培训总结的撰写,50,培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度,培训管理制度的类别,51,制度内容: 培训服务制度条款 培训服务协约条款 培训服务制度是培训管理的首要制度,虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同,但目的都是相同的,主要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定,应该得到重视。,培训服务制度,52,制度内容 培训的意义和目的 需要参加的人员界定 特殊情况不能参加入职培训的解决措施 入职培训的主要责任区(部门经理还是培训管理者) 入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等) 入职培训的方法,入职培训制度,53,入职培训制度是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训,没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。 体现了“先培训,后上岗”“先培训,后任职”的原则,适应企业培训的实际需要,有利于提高员工队伍的素质,提高工作效率。,入职培训制度,54,背景材料,企业要永续经营,总会有不同经历和背景的新员工补充进来,因此带来一些流动而增值的新员工特有的“新人生产力”。新员工都会面临如何适应企业的理念、制度及人际关系。 一家单位从事电子仪器研发与技术服务,拥有专业化的研发、测试设备,技术含量较高;因为技术服务的企业对象居多,如何处理好企业与服务对象的关系,对在职或新进的专业人才来说,都是一个现实课题。 该单位认为:新员工培训均会围绕“做人”与“做事”两方面。“做人”是指员工认同企业的理念、热爱自己的工作、人际关系合拍等。“做事”指其业务能力,即对职业所要求的专业知识及技能的掌握。 在培训规划上,要求新员工应与公司配合;建立与考核相配套的考核机制,应有明确的奖罚措施;对上一次培训应注意总结,以提高下一次培训的效果;对一次性的培训,不要寄以过高的希望,只能要求相对满意的效果。时间不应超过六个月。,55,制度内容 完善的岗位任职资格要求 公平、公正、客观的业绩考核标准 公平竞争的晋升规定 以能力和业绩为导向的