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文档内容摘要
ppt 【目标体系设计与绩效管理控制】,,江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人 中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生 中国企业家联合会注册管理咨询顾问 香港光华管理学院特约培训师 中国卫星特约培训师 美国人力资源协会(USICA)授证讲师 德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问 香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师 通用职业管理技能(GMP)认证讲师 清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师 南京大学MBA研修课程客座讲师,自我介绍,,,战争的胜与败由什么决定,军队的气势首先是决定成败的关键因素 我们的团队就像电影《兄弟连》中的 战士一样的团结、高效、信任,展示共识,我们的代号:------------------------- 我们的队长:-------------------------- 我们的标志:-------------------------- 我们的呼号:-------------------------- 我的战友: -------------------------- 我们共同的目标任务:-----------------------,共识就是目标落实优势,一百年前的理论,专业分工 权责对等 遵守纪律 统一指挥 统一方向 牺牲小我 报酬对等,分权管理 交流网络 常态管理 三公一合 稳定维持 自动自发 团队合作 ------法约尔,现代管理者的竞越心态,IQ(智商) EQ(情商) AQ(逆商) MQ(道商),生存观点,凭技能(唐骏) 凭良心(手机) 凭关系(联想收购IBM),目标管理者的定位?,超越身份,扮演杰出角色 管理者是团队的“船长” 管理者是企业的布道者 做会讲故事的主管 具有企业的精神与团队合作意识 求真精神(钱可以用,但不能浪费),目标管理者肖像,HEAD 學者的頭腦 EYES 猎人的眼睛 NOSE 狼的嗅觉 HEART 藝術家的心 HAND 技術者的手 FOOT 勞動者的腳,,,,,,,成功的企业所需具备的要素,,健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化,系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,,绩效管理与人力资源管理,,目标管理,,,,,,,,,,,战略策略,组织结构,职位设计,薪资管理,,职位评价,年终考核,发展规划,员工培训,,一、 企业制度不规范,管理不善; 二、 直接领导的各种因素; 三、 工资收入低,福利差; 四、 工作压力大; 五、 个人才能无法发挥,升职无望; 六、 老员工多,同工不同酬,分配不公; 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制; 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境; 九、 没有个人发展的空间,升职论资排辈; 十、 有比本企业更好的选择机会。,企业员工跳槽的原因,目标管理的历史性变化,目标管理的历史性变化,案例分析:石匠的故事,,,有一个古老的故事说,有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说:“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说:“我在建造一所大教堂。”,,任务管理,重视体力,缺少思考,无需创造性,别人规定目标,行动,欠责任心,没有主动性,,,,,,,,目标管理,体力加能力,,强调思考,,,需要创造性,自己制定目标,,情报加行动,,责任心强,,确立主动性,任务管理与目标管理的区别,,,目标管理系统:自上而下,工作描述 & 战略计划 & 年度目标,绩效标准,观察 & 反馈,绩效考核,绩效发展计划,,,,,,游戏:抓“钱”,热!热!热!!,什么是执行力? 到底为什么让中国的职场人士如此着迷? 诠释中国人自己的执行与执行力,上海地铁一号线和二号线,三级台阶的作用:地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶,要进入地铁口,必须踏上三级台阶,然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶,曾在大雨天被淹,造成巨大的经济损失。  出口转弯的作用:德国设计师根据地形、地势,在每一个地铁出口处都设计了一个转弯;二号线地铁线省去了转弯,开着空调,增加了多少运营成本。  一条装饰线的作用:一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰,又用黑色大理石嵌了一条边;二号线全部用同一色的瓷砖,乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。,人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时,浮躁就会成为一种普遍的现象。 ——北京师范大学管理学院李永瑞,社会浮躁因素,重概念、轻数据,文化特征因素,“大概其”、“差不多”、“可许”、“少许”的词汇在社会上泛滥。 清朝军官也将“伤敌无算”、“杀敌无数”这样模糊的数字用在送给上级的战报中。,“工艺上的小差异,显示出民族素质上的大差异”。 ——张瑞敏 我国企业的不良品率平均在10%左右,而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。 每生产1美元的产品,我国耗费的能源是美国的4.3倍,是日本的11.5倍。 中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍,比印度高15倍,比美国高182倍。,从国民素质和民族中兴 的高度看待细节,第一部分,【目标体系设计】,,内容,目标管理定义,目标管理构成要素,目标管理实施前的活动,实施目标管理的步骤,目标管理使用表格,如何评估目标管理执行情况,小结,何谓目标管理,历史上的目标管理,今天的目标管理,杜拉克的理论:三个原则 1、传递压力,整体事业达成 2、策略安排组织与结构,实 现人才成长,组织目标实现 3、减少层次,扁平管理,实 现围绕目标的有效率的活动,史雷理论:目标管理是大家共同分担结果以及努力过程 1、尽量培养每个人能力提升 2、营造一种责任氛围,使大家都能够领悟到责任感,1、基于杜拉克三原则 为理论基础 2、相信员工都愿意和 企业共同成长和分担 责任的 3、目标管理是一种 新的有效的管理方式,结论: 1、目标管理是企业 进行管理的一种方法 2、目标管理是员工 实现自我需求和 企业需求的桥梁 3、目标管理是围绕 目标实现的一系列活动,,实践中的目标定义,故事一,故事二,有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试,并记录下成绩 在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳,并希望大家尽量跳得高 进行第二组测试的时候,在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩 跳完之后发现。。,香港是一个崇尚个人发展和成功的地方, 年轻人都还抱着梦想 同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。 科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。。。,,,,,,平均 成绩,有标记 小组,无标记 小组,15%,,,社会 财富 与价值,时间,,,依靠个人奋斗者,暴富者,经过实践和总结的目标定义——SMART,,心理与意识,生理与资源,定性与定量,效果与效率,个人愿意干,经过努力可以 实现的,而非 天方夜谈,定量为主,定性 为辅助,有时间节点为界 定条件的,,S——SPECIFIC 明确 M——MEASURABLE 可衡量 A——ATTAINABLE 具有挑战性 R——REALISTIC 现实 T——TIME 时限,SMART原则,目标管理与评价的工作系统图,目标管理的优点:,业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具,目标管理定义及与绩效考核的关系,定义:目标管理就是每一个人根据公司的总目标,而建立起特定工作目标,并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。 英文:Management By Objectives〔简称:MBO〕 关系:目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标,并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中,特别讲究“效果”与“效率”。,目标管理执行过程,1.设立总目标,2.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划,3.执行目标管理计 划的各项工作,6.最终目标:降低 成本;提高经营 管理绩效;健全 企业体制,5.追踪及检查未达 成原因,发掘及 改善异常现象,4.考核执行成果,,,,,,,,,,目标管理与“P-D-C-A”循环,目标管理的P 〔计划〕阶段 目标管理的D 〔实施〕阶段 目标管理的C 〔检查〕阶段 目标管理的A 〔处置〕阶段,,,,,,,,PDCA与制定工作计划  PDCA循环图(一),,,,,,,,2、PDCA与制定工作计划  PDCA循环图(二),,P,D,C,A,,,,,,P,D,C,A,,,,,,P,D,C,A,,,,,,,,,,,,特点: ——周而复始 —— 大环带小环 —— 阶梯式上升,,,进步,,再进步,,,,,,,,,,,2、PDCA与制定工作计划 制定工作计划的重要前提,,,,,,,,,,,2、PDCA与制定工作计划 计划的三个步骤,,2、PDCA与制定工作计划 不同管理层的计划制定表,,,,,,,,,,,案例分析:惠普,为什么把 Carly Fiorina,,,炒 掉 ?,惠普,“在目前这种经济状况下,仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看,惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。” Sam Ginn, 惠普董事,,,惠普,我刚到惠普公司的时候,我们的产权/专利还没有排到世界前十名,现在我们是世界第三名。 我们留住员工的比率在业界是最高的。 摘自 Carly Fiorina 在中央台节目中与中国观众的对话,,,,利润,运作成本,销售,财务,,,,客户满意,客户,,流程优化,,,内部管理,,员工建议,员工士气,能力,,员工学习和创新,,,,,,,,,,,平衡计分卡(BSC),经营目标:均衡计分卡,,,综合计分卡 (Balance Scorecard),,,K & N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业 在1992年K & N发表了现今最热门的企业绩效管理方法 “综合计分卡(Balance Scorecard)” 综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”,综合计分 (Balance Scorecard),主要动力 (Key Drivers) 内部管理 学习创新,主要结果 (Key Outcomes) 顾客满意 财务表现,内部 管理,核心 能力,,顾客 满意,,财务 表现,产品/服务,流程建立,市场表现,战略投资,,关键业绩指标(KPI)管理体系实质上是一种考核方法。它通过 对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理, 从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的 20/80法则,在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。,关键业绩指标(KPI),,,,操作方法,要点,指标选择依据三个 判据 --对公司价值/利润 的影响程度 --指标计算的可操 作程度 --该岗位对指标的 可控程度,每个机构统一由一 个部门(管理信息 室)、负责计算结 果以避免口径不一 对同级同行进行综 合得分排名 对趋势进行分析 将报表分发各层级,定期召集管理会议 ,针对指标进行反 馈、计划、追踪 用标准规范的表格,以KPI指标为基础的管理系统简要描述,,,关键业绩指标数据的测量,步骤一:测量,成功要素:,简单、可靠、客观、 透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化,,,,,步骤二:行动,,分析问题、计划工作,向上汇报、向下指导,奖惩,定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时,成功要素:,,,,汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时,成功要素:,,,,须结合其它因素 频次不需太高,成功要素:,,,,分析、计划,,汇报、指导,,考 核,以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现,,,设定关键考核指标 (KPI- Key Process Indication ),什么是关键绩效指标? 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系; 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标; 通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通;,SMART 目 标,Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 双方同意的 Realties 现实的 Time bound 有时限的,目标设定的来源,公司战略规划 顾客意见 — 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手,设定目标的程序,1、自上而下 2、自下而上,,,,,最高 管理层,中层主管 〔经理 〕,基层主管 〔科长、主任、职员 〕,,,理想目标的设定要件,目标要与员工沟通达成 目标应是只要努力,就可以达成 目标尽量具体化、量化 尽量将目标种类浓缩在5项之内 下一级目标要与上一级目标有关 与各部门的目标相互配合 依重要性不同给预不同权重,设定目标的步骤,上级目标与方针,应明示部属 部属可质疑目标,彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化,主管如何沟通、协调部属的目标,一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场,保持正确的心态,尊重部属的意见,多次沟通、讨论,共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 不受干扰 激励部属 说出面谈的目的 让部属先发言、让部属思考 切忌争论 做好记录,三、协助部属设定目标的步骤 主管将目标、方针告知部属 部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通,提出修正意见与部属沟通协调 主管与部属进行公开讨论,横向协调,必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕 修改后定稿,建立目标体系图,目标体系图,将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”,按企业组织结构的层级串连起来,就形成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点: 可一目了然,并增