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经销商团队执行力培训.ppt

 版权申诉  ppt 1,提升高效团队执行力,2,内容提要:,第一讲:什么是执行力? 第二讲:执行力是一个系统工程 第三讲:执行力的三大流程 第四讲:创建执行力文化 第五讲:要做执行型领导人 第六讲:提高执行力的“科学程序”,3,三个关键问题:,执行力的症结在哪里? 企业发展需要什么样的意识基础? 谁是执行力的主体?,4,案例:黄海橡胶集团,有的人面对不利因素,悲观、失望、甚至绝望;有的人能在失望中看到希望,在绝望中看到难得的发展机会。在这个世界上,只有想不到,没有做不到! 天冷,冷在风里;人穷,穷在债里;企业苦,苦在观念里。企业最大的资产是人,人最大的资产是观念。 今后,任何人,任何部门,任何事情,只要命令下达到你那里,都必须百分之百地执行完成任务,没有任何理由和借口 !,5,企业的意识基础,日本的保险意识 中国的“主人翁”意识 美国的危机意识,6,第一讲:什么是执行力?,问题: 执行力的衡量标准—— 员工:按质按量按时地完成自己的工作 任务。 组织:每一个环节都要做到位。 案例:野田圣子的故事,7,案例:三星的快速崛起告诉我们什么,李健熙对三星的诊断: 三星电子癌症中期,三星重工营养失调,三星建设糖尿病,三星化工先天性残疾,一开始就不应该存在,三星物产……,8,李健熙93年在东京的讲话: 我们三星明显地只有二流水准,简直太不像话了。为什么需要售后服务呢?为什么不把产品制造得不会发生问题呢?员工制造这种不良产品,也不觉得丢脸,也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品,才是关键所在。,9,李健熙的变革思想,从我开始改变,除了妻儿,一切换新 三星的目标:2010年以前,跻身世界电子三强,即美国GE,日本SONY,韩国SAMSUNG。,10,三星变革的启示: 1、解剖自己,正视现实 2、出了问题,领导要承担责任 3、从我做起,以身作则,变革的决心,11,分析:反思我们对执行力的态度,1、对执行偏差没有感觉,也不觉得重要。 2、个性上,不追求完美。 3、在职责范围内,不会自己尽责处理一切问题 。 4、对要求标准和细节,不能也不想坚持 。,12,结论:,观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运,13,第二讲:如何检查下级的执行力,问题: 执行结果与目标之间总是存在差距 主观上总是觉中层和基层执行力不到位,14,案例:德隆公司的崩盘说明什么?,一是疯狂扩张 二是疏于管控 三是各级管理者的执行力不到位,15,分析1:如何检查下级的执行力?,谁是总指挥? 是否有权利调度一切? 事前有没有工作派遣单? 是否把高层的愿望解码成每个人要做的事? 是否人人紧盯过程并且随时调整? 是否已经养成自动回报的习惯? 是否在一定的时段,对失误、疏忽、敷衍、损害等 诚实地总结一下? 是否撤换错误的人选?,16,回报与紧盯 上 司 即时 随时 回报 紧盯 下 属 汇总说明 汇报: 甲 乙 要求事项 回报: 甲 乙 说明结果,,,,,,17,需要重新思考的两个问题:,1、“用人不疑,疑人不用”还能行得通吗? 2、管理=比赛谁最受欢迎,,18,分析2:我们的解码能力为什么不强?,1、不会自己发现问题 2、不会自己思考问题 3、不会自己解决问题 原因:公司主管或领导没有强制要求手下养成以上习惯,也没有形成这种氛围。 案例:万明坚和宗庆后的故事、摩托罗拉、GE,19,六西格玛在摩托罗拉发展中的作用,20,GE向摩托罗拉公司学习六西格玛,21,分析3:如何挑选有执行力的人?,自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 沟通能力 乐于学习、求知 创新力 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系(团队精神)良好 求胜欲望强烈,22,沟通技巧:,生命的品质取决于沟通能力 沟通的目的是说服,说服有三个目的: 1、达成我们的心愿 2、采取我们所希望的行动 3、同意我们所说的话,23,建立亲和力的六个同步: 1、情绪同步 2、共识或兴趣同步 3、生理状态同步 4、语调和语速同步(视觉型、听觉型、触觉型) 5、语言和用词同步 6、价值观与信念同步 关键词:人们通常会喜欢自己同类的人,而不欢和自己不一样的人。,24,沟通的三要素: 1、语言和文字(7%); 2、语气和音调(30-35%); 3、肢体语言(50-60%)。,25,说服别人的技巧: 1、自己服务自己(杯子) 2、假设成交 3、二选一 4、追求快乐、逃避痛苦 5、对比原理,26,直接访问客户的技巧: 1、以“幽默”拉开序幕 2、以“赞美”为开场白(专程、只有你、具体化) 3、“热忱”地倾听,27,提高谈话能力的六个要诀: 1、不要独占任何一次谈话 2、清楚地听出对方谈话的重点 3、适时表达你的意见 4、肯定对方谈话的价值 5、必须准备丰富的话题 6、用全身说出心中的话,28,倾听: 1、二八法则 2、五个层次 听而不闻 略有反应 选择性倾听 专注地听,但不定听出真意来 同理心倾听:了解对方的感情和理智世界,29,沟通话题: 1、年龄长者——谈过去 2、成功者——谈创业历程 3、一般男士——平平淡淡才是福 4、中年女士——孩子教育 5、青年女士——服装和化妆 6、大学毕业生——理想、抱负、未来 7、中学生——偶像、时尚,30,说出有魅力的声音:,语调要低沉明亮 吐字清楚,段落分明 说话的快慢运用得宜 运用“停顿”的奥妙 音量的大小要适中 语句须与表情互相配合 措词要高雅,发音要正确,31,结论:,科学的组织流程是执行力到位的保证 员工素质的提高是执行力到位的基础,32,第三讲:执行力的三大流程,问题: 干劲十足并不一定能把事情做好 没有好的机制就没有好的执行力,33,案例:美国西南航空公司的故事,美国最受尊敬的公司之一 唯一一家连续25年盈利的航空公司 案例:联想、戴尔,34,分析1:三大流程,人员流程 战略流程 运营流程,35,正确的概念: 战略=做正确的事 运营=把事情做正确 人员=用正确的人,36,战略定位的五个重要条件:,1、独特的价值取向。主要三个重要方面:服务什么类型的客户?满足客户怎样的需求?相对价格如何? 2、为客户精心设计的价值链。(独一无二的经营方式) 3、做出清晰的取舍。(有所为,有所不为) 4、价值链上的各项活动必须相互促进。 5、要有持久性。,37,分析2:机制是创造企业活力的源泉,用人机制(海尔:赛马与相马) 分配机制(安利:文化加机制) 竞争机制(宝洁) 管控机制(王永庆) 制衡机制(法人治理结构、惠普) 承诺机制(绝不“裸奔”) 风险机制(代理商) 决策机制(华为) 淘汰机制(GE),38,分析3:以人为本,人是企业组织最大的资本。,39,企业经营价值链,40,人本管理的六大系统:,1、人力资源战略规划系统 2、基于素质模型的潜能评价系统(冰山模型) 3、基于任职资格的职业化行为评价系统 4、基于KPI关键业绩指标的考核系统 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统 6、基于职业生涯的培训开发系统,41,素质冰山模型,行为:外在的行动和表现 知识与技能:对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度:对特定事物的偏好和判断 自我形象:一个人对自己的看法,即内在的自我认同 个性与品质:持续而稳定的行为与心理特征 内驱力;内心自然持续而强烈的想法或偏好,它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,42,华为案例:,营销人员的五个级别:资深营销师;营销专家;客户经理;营销员;见习营销员 销售类2级行为标准化模块(通讯行业),43,项目运作行为要项:项目策划,1、 项目背景分析,收集并根据项目信息,分析和确定客户的真实需求; 2、 制定总目标及分目标,目标合理、明确,具有指导性; 3、 通过对客户自身和竞争对手的分析,找出机会点、问题点,全面规划; 4、 制定实施策略; 5、 制定实施计划,明确每个人的任务要点,时间要求,明确每个步骤的效果,评估安排,并设监控点和监控责任人; 6、 上交项目策划报告并建立项目档案。,44,项目运作的第二个要项:项目过程的监控,1、 根据项目的信息调整和把握工作方向,并基本了解竞争对手的公关进展情况,商务策略的变化,及时了解需方时机需求的变化,调整技术。 2、 有意识地组织和调动相关资源,加强对需方进行技术、产品的交流,财务的交流,及商务的引导,为项目的良好进展做好铺垫。 3、 能把握好重点的客户关系,形成部分层面的支持。 4、 能够把握客户需求,产品性能。 5、 能够监控客户信息源,和项目进展情况,进行分析并做好记录。 6、 在项目需要得到其它支持,及时召集和召开项目分析会,在会上汇报项目的进展情况。 7、 与项目的成员积极合作,积极听取他人意见,支援他人工作。 8、 按照项目管理的规范要求,做项目的总结。,45,运作项目的第三个行为要项:技术、商务谈判,1、 了解把握需方参加谈判人员是什么样的构成。每个谈判人员的特点是什么?所起的作用是什么?他对竞争对手的态度?(中信信)有意识引导谈判走向利已。 2、 根据对方的情况,确定我方谈判人员组成、分工、职责分明。 3、 召开项目分析会,预测需方期望值,和竞争对手的竞争策略,确定商务策略,谈判技巧和控制方法,并将会议记录归于项目档案。 4、 预先申请商务授权,并将授权书存入档案。严格按照公司规定,使商务条件符合公司要求。 5、 预先申请付款方式授权,严格按照公司规定,使付款方式符合公司要求。 6、 在谈判中,使用规范的语言。 7、 合理处理客户要求,当客户要求超出权限时,及时向有部门人员申请授权的确认。 8、 谈判中,将谈判结果和所有商务承诺,形成文本并存入项目档案。 9、 按照公司规定签定合同。,46,结论:,战略正确与运营正确只能由人员来保证 战略一旦错误,运营越积极,企业陷入泥沼就越深 三个核心流程的正确的优先顺序是: 人员 战略 运营 案例:国产手机、摩托罗拉、诺基亚,,,47,第四讲:创造一种强大的执行力文化,问题: 提高执行力绝不是一朝一夕的事情 卓越的组织一定有卓越的文化,48,案例:GE强大的执行力,数一数二 无边界管理 六西格玛,49,分析1:执行力不强的八的原因,管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾(王府井百货大楼) 出台制度时不严谨—朝令夕改 制度本身不合理—缺少针对性、可行性(小天鹅) 执行过程过于繁琐—囿于条款,不知变通(广东崛起) 缺少良好方法—不会把工作分解和汇总 缺少科学的监督考核激励机制—没有人监督,也没有监督激励方法(安利的机激励机制) 培训搞形式—忘了改造思想和心态(乐百氏、岩仓) 缺少共同认同的企业文化—没有形成凝聚力(华为),50,华为文化创奇迹:,1987年成立; 1990年代理香港电话交换机; 1992年收入过亿; 1993年收入4亿; 1994年收入过8亿; 1995年14亿; 1996年26亿; 1997年41亿; 1998年89亿; 1999年120亿 2000年220亿; 2001年255亿; 2002年221亿; 2003年305亿。,51,华为文化1:与众不同的组织,1、魔鬼训练:军训、企文、车实、技培、市演; 2、为了销售,一切都不可耻; 3、谁是英雄:70%以上的优秀员是企业里英雄; 4、群众运动:市场部集体大辞职。,52,华为文化2:核心理念,1、未来的世界是知识的世界。他们始终认认真真搞技术,搞研发。(不管东西南北中,咬定青山不放松。不管地房和炒股,咬定技术不放松。); (1) 92年为了自主研发,高得货20-30%利息,投入1个亿; (2) 谁能借款一千万,一年不用上班,工资照发; (3) 失败了我只有跳楼; (4) 失败无数次,损失6000万(08机终于成功。)。 2、不惜将全部鸡蛋放在一个蓝子里: (1) 在资金实力有限的情况下,投资每年投1个亿,成立北京研究所,三年中无重大成果; (2) 收入的10%用于研发(全球最高)。 3、瞄准业界最佳才有生存的余地: (1) 竞争对手美国思科公司; (2) 科研投入向IBM看齐; 4、资源是会枯竭,唯有文化才会生生不息,53,华为文化3:行为准则,1、压强战术:以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破; 2、工程商人(反幼稚病,将线路板当奖金发给工程技术人员); 3、不计成本——不会花钱的干部不是好干部; 4、小改进,大奖励; 1、 客户关系是核心竞争力; 2、 第一时间服务; 席卷式的市场营销(三个故事)。,54,华为文化4:激励制度,1、职工持股; 2、三高:高效率、高压力、高工资; 3、神秘礼物; 4、《华为基本法》。,55,分析2:决策与执行力,决策失误的四大通病: 模仿他人的经营手法,忘记有一定的时空背景。(案例:科龙、) 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。(案例:IBM、洛克菲勒) 所有必备的条件和资源,都一一确定。 在执行过程中可能出现的问题、障碍、困难、错误等,没有事前仔细地评估,也没有预想应对的方法。(案例:红高梁),56,,洛克菲勒: 即使你们把我身上的衣服剥得精光,一个子儿也不剩,然后把我扔在撒哈拉沙漠的中心地带,但只要有两个条件——给我一点时间,并让一支商队从我身边路过,那要不了多久,我就会成为一个新的百万富翁……,57,三个必备条件: 1、没有利润不干 2、没有前途不干 3、不内行不干,58,,柳传志的投资策略: 1、无利可图不投 2、投不起不投 3、既有利又投得起,无人也不投 4、有利、投得起、有人,才投,59,,张瑞敏的投资策略: 1、如果有50%的把握就上马,有暴利可图; 2、如果有80%的把握才上马,最多只有平均利润; 3、如果有100%的把握才上马,一上马就亏损。,60,结论:,没有执行力文化的企业就没有自觉的执行力,61,第五讲:要做执行型领导人,问题: 领导永远是关键因素 领导要对组织的执行力负全责,62,案例:三洋公司的家训,董事长、总经理要干十六个小时 部门经理要干十二个小时 员工要干八个小时,63,分析1:执行型领导要做的七件事,1、了解你的企业和员工 (1)你是否亲自参与企业运营(掌控)? (2)你是否深入了解员工的心理? (3)你是否问一些尖锐或一针见血的话,迫使手下思考问题,探索答案?(王永庆),64,2、坚持以事实为基础 (1)你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实








































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