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文档内容摘要
ppt 销售渠道管理,主讲:容 易 NLP执行师 中华企业人才培训学院讲师 中国新一代营销战略咨询师,,容 易 老师简介,1、中华企业人才培训学院 浙江中心主任 2、N.L.P资深执行师 3、中国新一代的企业营销战略咨询师 5、历任多家知名企业顾问、国内优秀企 业团队训练专家,成功辅导过200多家 企业建立精英团队,曾服务的部分企业,,全国: 一汽大众 香港摩登漂亮宝贝 嘉陵摩托 湖南有色二十三冶集团 上海交大昂立集团 北方庆华机电集团 广州惠普科技 国维淀粉 长安房地产 吉利集团 中域电讯 郑州新晖物业 平安保险 河南天堂鸟餐饮 杭州松下 协和科技 广州立白 旺德府集团 …… ……,如何学得更好?,关闭手机 互动不多 积极参与 体会思考,经销商的升级与转型,为什么日子越来越难过?,产品越来越多 利润越来越低 竞争越来越强 上下打压 …………,自己的健康状态如何?,按经营理念划分: 1、当年之勇 2、被动接受 3、主动进取 按状态划分: 1、夫妻店 2、亲力亲为 3、企业化,永远做不大的经销商,个人英雄 甩手掌柜,差别在那里?,关键:经营意识! 思路决定出路! 方向:企业化,经销商到底是干什么的?,分销配送 服务——客户、厂家 物流,厂商关系,独立经济体 合作打天下 同步成长,厂家为什么需要经销商?,入场券 区域销售经理 对手,为什么要和厂家合作?,网络 销售管理经验 不同产品的不同收益,如何选择好厂家?,实力 信誉 市场能力,经销商靠什么赚钱?,产品结构 资金周转利润 稳定增长高于一切,如何做一个成功的经销商?,资金实力 合作意愿 信誉 口碑 经济能力 行销意识,如何做一个成功的经销商?,三大法宝: 实力 网络 厂商关系 三大转变: 生商-行商 老渠道老产品-新渠道、新产品推广 个体户-企业化,经销商基本功,终端售货 库存管理 帐款管理 人员管理,市场开发三步曲:,单品突破 产品群 产品结构,销量提升因素:,铺货率 终端促销 活跃客户 价格秩序,明天的财富在那里?,专业化分工 精细化操作 企业化经营〈亲自做——带队伍——组织分工——管理系统——制度化自动运作〉,明天的财富在那里?,如何进步?〈企业家、同行、专业高手〉 知识改变命运、学习成就未来! 观念决定一切!,未来的通路结构会呈现以下态势 1) 不会再由省级代理商出现,经销商的经销区域会以市、县、区为单位。省会城市同一产品会出现两个以上经销商互相竞争。 2) 部分有实力的大厂家会直营大卖场,但大多数厂家的,爱厂还是会由经销商供货。 3) 越来越多的厂家会执行预售制,商流(客户开发、回访、接单)由厂家完成,经销商只提供物流和资金流。 4) 具备专业卖场供货能力和终端售点配送能力的新型经销商(贸易公司),会成为厂家的新宠,部分优秀者会后向发展——自创品牌,找厂家代加工。 5) 未能及时完成上述转型的经销商会变异或者被淘汰——有的倒闭、有的沦为批零店、有的会自己开超市。,渠道管理,经理商选择,一、经销商选择的思路,思路一:选择经销商就象是选员工,要严进宽出。 思路二:选择经销商考评要全面 思路三:选择经销商要与企业市场发展策略匹配 思路四:大小权衡,合适的才是最好的。,二、经销商选择的标准,一:行销意识 二:实力认证 三:市场能力 四:管理能力 五:口碑 六:合作意愿,一:行销意识,1、 问经销商现在代理的各品项的销售情况 2、 问经销商当地市场基本情况 3、 问经销商需要哪些支持 4、 在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时,二:实力认证,1、 观察经销商的门店规模:了解经销商的生意是否“太差”。 2、 了解经销商的库房规模和库存资金:推断经销商的生意规模和流动资金。 3、 了解经销商的运力和网络知名度:衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。 4、 了解经销商的资金状况:初步判断经销商的还款能力。,三:市场能力,1、了解经销商下线网络和批发阶次 2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现 3、查验经销商与当地KA的客情,四:管理能力,检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状,要求至少拥有以下基本管理能力; 1、 库房产品分品项码放,便于库存清点,库存数字至少每周盘点一次 2、 人员有明确分工,业务人员职责和业绩考核方法确定 3、 应收账款有明细登记 4、 有基本的每日营业流水账,支出帐,最好能实行收支两线制度 5、 有相对正规完整的客户明细资料,五:口碑,1、 了解同行口碑 2、 了解同业口碑 3、 特别提示,六:合作意愿,1、 看经销商对厂家人员是否热情接待! 2、 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价:,经销商选择注意事项,一、 经销商选择的六大标准应该如何排序? 二、 注重经销商的选择质量 三、 对新经销商的调整要当机立断,市场不等人 四、 经销商的产品线长了好还是短了好? 五、 利用二线客户的欲望 六、 诱导资金量充足的其他行业经销商进入新行业 七、 警惕国营经销商现象,经销商评估表,常见误区,一、预设立场(老习惯:知名、大) 二、冒然拜访 三、不重视新经销商谈判,合作意愿煽动工作 ,只是简单的政策宣讲,经销商选择工作流程示例,一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访,达到“知己、知彼、知环境”的目的。 二、 终端调查,寻找目标候选客户。 三、 经过充分准备与准经销商进行谈判,点燃其信心,激励其合作意愿。,经销商合作意愿促成基本谈判技巧,一、 心中有数 1、 苦苦哀求没有用。 2、让经销商看到“钱途”,他会来“求”你。 二、 营造谈话环境 三、 厚而不憨 四、 善动者动于九天之上 ——造势 1、中小品牌不要在“不毛之地”上种庄稼 2、倒看做渠道 五、 双向沟通,谈判“套路”,核心背景——经销商心理分析 一、 让经销商感到“不会赔钱”的方法 1、 通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力 2、 降低首批进货门槛,打消经销商的担忧、畏难心理。 3、有关独家经销权的合理解释 4、 强调厂家的市场管理制度严格 5、强调厂家重视程度 6、强调厂家的售后服务和经销商义务 7、 产品有优势 8、让经销商感觉到这个产品一定会旺销、不会卖不动,二、让经销商感到一定会赚钱的方法 1、 纠正常见的观念误区——寻找 促销“秘籍” 2、 雷同的上市促销方法,如何通过沟通技巧加以演绎,加强说服力? (细节描述要越详细越好 ),经销商日常管理,一:业务人员大多在神志不清的拜访经销商 第一句:“最近卖得咋样”、 第二句:“货款啥时候给”; 第三句:“这次我们是一百箱送五箱,你要几箱”,,二:拜访老经销商操作流程 原则:规律联系、定期拜访,,拜访经销商步骤一: 初步了解市场、整经销商的“黑材料”,,拜访经销商步骤二、上传下达,尽好供应商的本份! 所谓上传:传达公司最新政策 所谓下达:问问经销商最近有没有什么意见和建议 所谓在职权之内帮经销商解决问题:就是你尽好产品供应商代表的本份,做好售后服务。,,拜访经销商步骤三、库存管理,,拜访经销商步骤四、库存和陈列观念宣导,,拜访经销商步骤五、终端市场走访、市场情况沟通,,拜访经销商步骤六、建立客户资料,帮经销商维护边缘网络。,,拜访经销商步骤七、给经销商洗脑,力所能及的帮经销商完善管理程序。,区域业代职责分解,一、为什么要作通路管理? 分析: 企业和通路是交易关系,通路老板期望的是独家垄断经营,更高的毛利、更快的回转、更小的资金压力、库存压力和资金回报率—他关心的是钱和利润,赚的多就行,不一定要培育健康市场,甚至不一定要大的销量,除非有更划算的回报! 厂家要的是健康的市场秩序,要通路老板以广泛覆盖、薄利多销方式获取更大的市场份额。 目的,是调合这两个不同的利益实体之间的矛盾,牵引通路的力量,投入到有利厂方发展的方面上,实现厂方的利润目标和长远规划 对策:定期联系,规律拜访!,区域业代职责分解,二、首先扮演好供应商的角色 对策: 1.及时反溃经销商的意见和公司的最新政策。 2.及时调换破损品。 3.尽量帮经销商减少即期品出现,一旦出现尽力帮其解决,或退货、或尽快作促销帮其消化。 4.对因产品质量问题导致的经销商下线客户抱怨,及时向上汇报,尽快解决,消除负面影响。 5.年节及老板的生日奉上小小礼品,以示友好。,区域业代职责分解,三、竖立专业形象赢得真正的客情与尊重 分析: 从专业的眼光去看,很多老板的生意做的并不太好。 你是厂方的业务代表,你要有专业的造诣! 当老板意识到,作生意,你比他专业的多,你可以给他作顾问,作老师,你的销售经验很历害,你可以帮他创造利润,这时他才是真正尊重你,你才能对他发生影响力¾才是真正的客户管理。,区域业代职责分解,对策: 1、帮老板建立进销存报表,做安全库存数和先进先出库存管理 2、陈列效果的促进 3、网络维护 4、观念提升,区域业代职责分解,四、竖立经销商的信心的和对企业的归属感 经销商如果不能对企业的营销策略产生认同,对市场的经营前景产生信心,就不可能对这个品牌投入较大的关注。 对策:共商市场工作计划,区域业代职责分解,五、做一个有企划头脑的业务代表 市场千变万化,如何充分熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞品,是业务精进的关健。 对策: 1. 对经销商的了解。 2. 在地资料的了解。 3. 当地特色的了解. 4. 竞品的了解 。,区域业代职责分解,六、自我反省 对策:反思自己的区域还有那些销售促进动作可作: 1. 中心城市铺货率和售点气氛,这方面是否还有提升空间? 2. 好的通路秩序,这一点你有没有尽力而为? 3. 有没有大的空白市场没开发? 4. 是否对当地市场充分熟悉,并及时提案打击竞品强化本品市场? 5. 公司的企划案你能否从主观上尽最大努力去确保执行效果? 6. 消费者对本品的认知度,美誉度如何?是否可以从这方面切入拓展业绩?,区域市场,区域主管角色,区域市场的开发、经营对区域主管提出了较高的要求。从某种意义上讲,区域主管需要扮演区域市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多重角色。此外,在把握好自身角色的基础上,区域主管还需要科学、合理地安排工作时间。,区域主管职能,● 分解落实本地区销售目标,费用预算和货款回笼计划; ● 负责区域内销售目标的完成及货款回笼; ● 选择、管理、协调区域分销渠道,依照厂家整体营销政策建立区域销售网络,并加强售后服务及资信管理; ● 公平制定和下达区域内业务代表的目标; ● 定期拜访重要零售及批发客户,并制定促销计划; ● 负责区域业务人员的招募、培训及考核; ● 指导区域业务代表开展业务工作,并接受其工作汇报; ● 选择并管理区域内的分销商;,,● 定期、不定期地开展市场调查; ● 与主要客户密切联系; ● 向销售经理提供区域管理、发展的建议及区域市场信息; ● 负责本地区定货、出货、换货、退货信息的收集或处理; ● 负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用,负责审查区域业务员(业务代表、理货员和促销员的费用报销,并指导其以最经济的方式运作; ● 处理(或协助经销商处理)呆帐、坏帐、调价、报损等事宜; ● 制订各种规章制度; ● 接受销售经理分配的其他工作。,区域主管角色,,区域领袖,区域权威,信息接受,市场策划,信息发布,区域主管的能力要求,● 统帅力 ● 指导力 ● 洞察力、判断力 ● 创造力 ● 交际力 ● 体力、意志力 ● 个人魅力 ● 良好的心理素质。,区域日常工作要点,区域业务计划 区域业务管理 区域销售业务 信息管理 接受业务稽查 与公司(总部)保持良好的互动 正确地处理与上级的关系,区域市场自检,一、初级阶段:不犯低级错误 1、 辖区内重点市场有没有大面积的空白片区无人拜访、无人送货、无人覆盖。,2、经销商有无砸价,抬价、拖欠货款,截流促销政策等恶意操作无人制止。,3、市场上各渠道有没有大量即期/破损产品出现未及时处理;,4、自己本人对辖区的重点客户、重点渠道(如:大商超、酒店、大二批)主要乡镇等有没有拜访盲点。,5、公司安排的促销方案有没有督导下属切实执行,有没有及时的检核、追踪,确保执行效果。,6、辅导经销商设计合理的通路价格体系,避免因价格体系设计失误,导致的市场混乱。,区域市场自检,二、中级阶段——主动维护市场秩序,提升市场表现: 1、辖区内有没有严重的冲货行为?身为区域经理有没有对冲货积极查堵治理? 原则——“狠”,常规技巧: 尽可能收取保证金 从内部治理做起 物流识别——产品编码/产品条码 过程管理和考核的思想贯彻 回避大额运补、年底红包、高额返利 促销奖励回避现金、现时搭赠、 市场隔离带 异常销量监控、促销限量供货,2、能否有效治理二批砸价行为,3、有没有充分利用公司配备的人力,对重要终端售点直接拜访,提升铺货率、生动化效果。,区域市场自检,三、合格阶段:具备一定企划头脑,理性的面对市场。 1、是否在全品项销售,新品推广工作是否有序、有效?,2、是否对当地的基础资料、本品/竞品的使用/售卖信息充分掌握,并能及时准确提案打击竞品。,区域市场自检,四、高级阶段——掌握“营销是有因有果的行为”这一原理,具备全局眼光,能够主动开发合理的增量机会。 1. 目前我对增加销量的思路是否还停留在“把已有旺销的产品降价、做促销,靠价格起销量的层面”。 2. 对总部下达的增量任务我是否有清晰的思路——这一块销量我要在哪一个渠道、哪一个片区、哪一个新品上实现。,区域市场自检,关键指标—— 铺货率 + 生动化 + 价格秩序 + 活跃客户数 = 销量,区域市场开发,市场背景分析 营销环境分析 1)人口统计 2)经济环境 3)法律法规环境 4)社会/文化环境,区域市场开发,市场背景分析 消费者状况分析 1)确定影响购买者购买行为的主要因素 2)分析购买过程 ① 何时开始熟悉本企业的产品? ② 他们对品牌的信念是什么? ③ 他们对产品的爱好程度如何? ④ 如何作出品牌选择以及购买后他们如何评价满意程度?。,区域市场开发,市场背景分析 竞争状况分析 1)行业结构的具体类型 2)识别企业竞争者 3)判定竞争者的目标 4)评估竞争者的优、劣势 5)评估竞争者的反映模式 6)选择竞争