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两化融合管理体系案例分析.ppt

 版权申诉  ppt ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,化 形,数,据,业务流程,技,术,技术实现 技术方案、技术获取 监督与控制,业务流程与组织结构优化 优化方案、实施与执行、监督与控制 匹配与规范化 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化,组织结构 策 划,输出:,业务流程和组织结构的优化需求,技术实现需求,……,……,运行维护 数据开发利用 动态调整 2,实施过程,确 保 两 融 成 合 预 实 期 施 的 过 新 程 型 持 能 续 力 受 控,,,,,,,,,,,,,,案例分析说明,• 以两化融合管理体系的框架结构为基础, 以一个实际案例为主线,在相关的要点上, 辅助以一些典型案例,说明在两化融合管 理体系下,两化融合的工作如何实施。,• 本案例不是给出一个企业两化融合的解决 方案,也不是给出两化融合管理体系的贯 标方案,而是将过去的做法和两化融合管 理体系进行比较,找出其中符合和不符合 的地方,给大家一个感性的认识。,3,,提 要,• 1、企业战略、两化融合,方针、可持续竞争优势、 新型能力,• 2、策划,• 3、业务流程和组织结构,优化,• 4、技术实现,• 5、匹配与规范化 • 6、其它与结束语,4,,,案例概述,• Y企业集团是我国机电行业的龙头企业,具有悠,久的历史,从创立开始就一直扮演我国机电行业 实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、 车辆等丰富的产品线。,• 但是改革开放之后,企业在市场竞争环境下,却,面临严峻的挑战。,5,案例,,,• 当前环境下的挑战:,–没有一种产品能够做大,–在优势产业上出现技术竞争力下降 –高端产品领域技术创新能力不足,–低端产品领域面临民营企业的强大竞争, 经营灵活性和成本控制方面面临巨大的 挑战,6,案例,,,• 企业进行了一系列努力,力图全面打造企业面向未来的可持续的竞争,优势:,– 争取上市,– 开展外资合作合资 – 成立独立事业部门 – ……,• Y企业聘请P大学的团队开展战略咨询和管理咨询,聘请T大学的团队 开展工业技术改造和信息化咨询,聘请M会计师事务所开展全面预算 管理咨询,聘请Z团队开展企业文化建设咨询,希望借助内外部资源 的整合,全面打造企业面向未来的可持续的竞争优势。,• Y企业将上述努力纳入两化融合的体系架构中,通过系统化的手段,,协同推进,通过均衡发展,确保所有工作获得实效。,7,案例,,,大规模的宣传和培训,• 企业针对上述两化融合战略部署和相关的,项目启动,举行了启动会,并进行了深入 的宣传工作。,• 外部咨询团队面向中层以上领导和核心业 务/技术人员,开展了深入的培训和宣讲工 作。,• 成立了联合工作团队。,8,案例,,,1、企业战略、两化融合方针、可持续竞争优势、新 型能力,,,,,,,,,,,,,,通常企业希望通过两化融合实现的发展战略,• 发挥后发优势,实现企业的跨越式发展 • 规范化企业的管理,保证企业的长期稳定,发展,• 实现企业的转型升级 • ……,10,,,,,,,,,,,,,,常见的两化融合的方针,• • • •,全面实施 vs 重点突破 全盘引进 vs 个性化定制 外包 vs 自主 技术储备、改造与提升 vs 解决现实技术与,管理问题 • 引进最新技术 vs 采用成熟技术 • ……… 11,,,,,,,,,,,,两化融合目标的派生过程,发展 战略,可持续的 竞争优势,新型 能力,两化融合,目标,12,,,14,,,,,,,,,,战略匹配性分析,15,企业总体发展战略,· · · ·,关键成功因素,· · · · ·,企业定位 企业战略目标 企业战略内容 …… 企业两化融合战略 · 两化融合技术,· · · · ·,两化融合资源 两化融合组织 两化融合文化 两化融合流程 ……,个别产业结构 竞争策略、产业中的地位及地理位置 环境因素 突发因素 …… 适配分析与综合评价 ____________________,· · · · · ·,专家打分评估法 层次分析法和网络分析法 数据包络分析法 模糊综合评判法 人工神经网络评价法 ……,,企业发展战略的确定方法,• 战略规划涵盖的方面很多,包括产品发展、,技术进步、人力资源等。,• 战略规划是确定企业前进方向的重要工作,,可以采用多种战略分析的工具和手段。,16,,,,低,高,相对市场份额,高 市 场 增 长,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定:哪些 产品宜于投资,宜于操纵哪些产品以获取利润, 宜于从业务组合中剔除哪些产品,从而使业务组,合达到最佳经营成效 17,分析工具之一:波士顿矩阵 确定某单位精确的市场实际占有率。,该方法可用于分析产品、企业单位或 其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单位收 集其年销售额、年市场增长率及其竞 争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收益除 以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和市场,增长率标于矩阵上,建立市场增长份 额矩阵,根据波士顿关于矩阵内现金流动和每 一象限内产品/企业单位业绩的假设, 对公司业务组合进行评估,,,,,,,,,,分析工具之二:关键成功(KSF)因素分析 比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较, 分析差距及造成差距的原因,差别之处就,是关键成功因素 市场分析法,关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素,运用细分市场的原则分析整个行业市场, 找出关键性的市场和具有战略意义的产 品进行分析,据此确定关键成功因素 18,,,,,,,,19,机会-O,n,n,n,n,n,1 2 …,1 2 …,1 2 … n 1 2 …,1 2 … n 1 2 …,1 2 … n 1 2 …,威胁-T,优势-S 优势项目,弱势-W 弱势项目,SO,WO,发挥优势 利用机会 ST 利用优势 回避威胁,利用机会 克服弱势 WT 减少弱势 回避威胁,SWOT矩阵是制订战 略的匹配阶段的分析工 具。,这个矩阵是在内部、 外部关键成功因素确定,的基础上,根据判断结 果将内部优势与弱势、 外部机会与威胁分别列 出,由内部与外部的两 种状态以及相互匹配关 系,形成了左列四种不 同的组合。,分析工具之三:优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT),,,20,案例,,,基本情况调研,• 与企业决策层进行访谈,,了解决策层对企业发展 战略的设想。,• 以企业职能部门划分为,切入点,全面考虑企业 的职能/功能架构,通过 经营过程的描述,了解 企业的经营/作业程序和 运行机制,通过访谈和 分析,找出企业各主要 过程中反映出来的问题。,案例,21,,,企业发展战略目标的描述,• 以打造“中国的通用电气(GE)”为追求,目标,坚持人才兴厂、科技强厂、质量立 厂、依法治厂,不断进行体制创新、机制 创新、技术创新、管理创新、文化创新, 保证企业长期持续稳定健康发展,保证企 业在激烈的市场竞争中保持和发展“差异 化” 的竞争优势,置身于中国机电装备行 业的最前列。,案例,22,,,,,两化融合的方针,• 需求牵引、效益驱动、总 体规划、重点突破。,• • •,a) 与企业战略保持一致; b) 围绕获取企业可持续竞争优势; c) 兼顾利益相关方的诉求;,•,d),包括对满足本规范要求及持续,改进两化融合管理体系有效性的承 诺;,•,e),提供制定和评审两化融合目标,的框架;,• •,f) 在企业内得到沟通和理解,获得 员工普遍认同; g) 在持续适宜性方面得到评审。,23,案例 • 企业确定的两化融合实施 方针为:,规范要求 • 两化融合的方针(最高管理 者应确保两化融合的方针):,,,为实现企业战略梳理可持续竞争优势,• 产品策略,– 以电机车辆为核心,拓展产品种类,保持多元,化产品能力格局的优势。,– 以电机为龙头,向产业链上下游拓展,走产业,一体化道路,成为国内成套设备供应商的龙头。,– 拳头产品进一步做大做强,形成规模化经营的,局面。,– 逐步提高产品创新能力和市场适应能力,增强,企业的市场竞争能力。,案例,24,,,• 管理策略,– 规范企业治理结构,优化经营过程,走规范化、精细,化管理的道路。,– 贯彻科学发展观,强化成本管理,从多种渠道降低成,本,走高效低耗的发展道路。,– 通过信息化建设,实现企业的信息集成、过程集成和,企业集成。,– 提高市场响应速度,降低产品提前期。,– 加强质量管理,提高产品质量和服务质量,提高用户,的满意度。,案例,25,,,从企业战略到企业的可持续竞争优势,• 企业的关键成功因素(需要保持和提升的),– 机电行业全面的专业配置和研发生产能力 – 差异化的产品竞争优势,• 需要增加的关键成功因素,– 快速的技术和产品创新,– 产品的市场影响力和市场份额,26,案例,,,企业需要追求的可持续竞争优势,• 保持多元化产品能力格局。,• 研发能力,管理能力,快速的批量化供应,能力,27,案例,,,,,企业需要培养的新型能力,• 能力的具体化 – 开发设计能力(关键技术 的突破、新产品的整合与 集成能力) – 专业化的产品生产和营销 能力(针对不同产品线的 生产组织能力和市场控制 能力) – 企业产品线的配合与配套 能力(企业内部产品线和 事业部之间的协调运作能 力),•,进行策划时,企业应首先基于企业战略, 根据国家政策、企业现状、客户需求、 合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内 外行业标杆、技术发展趋势等因素,运 用SWOT等参考分析方法,识别获取可 持续竞争优势的需求。其次,依据业务 需求和目标、企业装备、技术、生产、 经营管理、市场营销、市场竞争等状况, 参考GB/T 23020-2013等方法分析企业 两化融合所处发展阶段、关键环节、重 点、切入点和发展方向,以及相关关键 指标与行业水平的对比情况,明确打造 信息化环境下新型能力的要求,提出两 化融合的总体目标和阶段性目标。企业 应确保策划时所明确的信息化环境下的 新型能力是具体的、可观测的和可达成 的。 28,案例,规范要求,,,• 企业两化融合目标,• 基于对公司发展战略的判断和瓶颈问题的分析,在现阶段,,公司两化融合的目标是实现:,(1) 提高公司的技术和产品创新能力,提高企业技术和产 品研发这一知识经济时代企业获得市场竞争优势的核心竞 争能力,以此主导电机相关产品的技术方向,实现可持续 发展。,(2) 降低企业的生产运营成本,提高企业的效益,提高企 业的造血能力。,29,案例,,,2、策划,30,,,,,,两化融合策划的输入和输出,– – – – – – – – –,a) 两化融合的目标; b) 市场环境分析结果; c) 适用的法律法规要求; d) 可持续竞争优势获取对 信息化环境下新型能力的要 求; e) 外部技术发展趋势; f) 业务需求和目标; g) 技术、业务流程、组织 结构现状; h) 数据开发利用现状; i) 基础条件和资源现状。,– a) 满足策划的输入所提出 的要求; – b) 确定业务流程与组织结 构的优化需求; – c) 确定技术实现的需求; – d) 确定运行维护的需求; – e) 确定数据开发利用的需 求; – f) 确定基础条件和资源的需 求; – g) 明确两化融合实施框架, 包括职责、方法和进度等。,31,规范要求 • 输出,规范要求 • 输入,,,企业诊断,• 管理咨询团队的诊断报告中描述了企业存,在的大量问题,• 在建立两化融合管理体系过程中也分析了,大量需要处理的问题,– 经营管理17类 – 工程设计10类 – 制造执行6类 – 质量保证6类,案例,32,,,企业瓶颈问题分析,• 归纳企业经营活动中反映出来的问题,影响企业,发展的技术瓶颈主要反映在由于信息流的不畅造 成的企业物流、资金流方面的问题。,– 公司原材料成本占据产品成本的70%以上,由于营销,部门、设计部门和采购部门的信息交互不便捷畅通, 采购部门不能及时准确地得到物料的需求信息,造成 采购的盲目性和不精确性,企业的原材料的积压严重, 死库存逐年增加,造成巨大的浪费,占用大量的企业 流动资金,降低了企业的效益。,– 由于事业部之间缺乏资源调配和协调机制,生产信息,不能及时共享,造成生产现场原材料准备时间和产品 配套时间过长,并进一步影响到应收货款的回款,降 低了企业资金的周转率(目前企业的资金周转周期为 150天),增加了企业的资金成本。,案例,33,,,• 从物流、资金流不畅的表征推演出去,信息传递模式、媒,介、平台、管理方式、协调方式上的问题,严重制约了企 业的进一步发展:,– 公司从成立以来一直以技术立厂,但是目前产品创新能力下降,,产品和技术储备不足,核心产品技术老化,在企业经营所必需信 息的产生源头就降低了企业的核心竞争力。,– 企业缺乏实现营销、设计、采购、制造、质量部门信息传递与共,享的平台、手段和机制,影响了企业的协调运作,增加了企业内 在的运行成本,降低了运行效率。,– 公司缺乏有效的产品集成设计开发平台,缺乏有效的产品数据管,理手段,缺乏满足精细化管理的计划、运行、监控手段,并且缺 乏保证精细化管理的基础数据,造成企业不能实现系列化、标准 化、规范化的设计,不能实施协调有效的生产运作。,案例,34,,,,,各部门之间的信息共享不,化管理为核心的管理体系,产生瓶颈问题的主要管理和技术诱因 案例 • 信息分散,信息交流不畅,• 在管理上尚未实现以精细,能及时、准确、有效 35,档,案,资,料,室,市场 销售 私有 数据,采购 供应 私有 数据,产品 设计 私有 数据,工艺 设计 私有 数据,生产 执行 私有 数据,质量 保证 私有 数据,售后 服务 私有 数据,信息分散 案例 • 技术状态以纸介质传递 • 信息没有形成完整的信息体系,独立的计算机平台 36,,应收,现金流,帐,付,应,力,能,产,生,态,的,状,厂,产,工,生,和,产,品,的,生,产,状,态,求,息,本,额,定 可制造性信息,成,求,需,耗,产,消,生,物,料,库,存,生产,状,态,需求,成,品,产品信息模型,信,配,套,需,成,标准,品,产品,成,配,套,套,加工工时,材料消耗定额,能,力,成套,产品,的,信息,订,单,处,理,状,态,帐,库








































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