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ppt XXXX公司 人力资源管理培训,招聘与配置 安徽大学 段华洽,主题目录,1.招聘需求分析 2.招聘准备 3.招聘实施 4.离职管理与流失控制 5.招聘工作的评价与展望,1.招聘需求分析,招聘环境分析 组织人力资源现状分析 招聘需求确定,招聘环境分析,外部环境分析 经济环境:经济周期 经济结构 区域经济发展 产品/服务市场: 市场需求 市场预期 市场竞争结构 劳动力市场供求关系: 总量分析 结构分析 技术进步:减少数量需求 提高质量需求 政策法规:遵循规则 防止纠纷 避免损失 竞争对手的招聘情况:需求数量和规格 手段 待遇,招聘环境分析,招聘内部环境分析 企业战略—— 防御型战略——维持市场份额和产品结构 探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略——保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格,招聘制度的修订,招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具 招聘制度的内容: 制定招聘制度的依据和目的 招聘计划 招聘实施办法 招聘工具文件 招聘制度修订主要根据—— 外部环境变化 组织条件变化 人力资源状况,招聘规划的原则和程序,原则—— 充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用 兼顾组织和员工的长远利益 程序—— 获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—初步选择测试挑选方案 —明确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟招聘广告样稿,组织人力资源状况分析,1)人与事总量配置分析——总量平衡 按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求,实行供求平衡 过剩调整政策:提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出 短缺调整政策:内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包 借调租赁,组织人力资源状况分析,2)人与事结构配置分析——用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上 3)人与事质量配置分析——难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向,组织人力资源状况分析,4)人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理,劳动时间适度 5)人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训 整改 人事调整,招聘需求确定,组织创设,吸收人力 组织业务发展与扩张,增加需求 组织人力资源自然减员,递补空缺 (退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等) 现有人力资源配置不合理,结构调整,2.招聘准备工作,工作分析 工作说明书 招聘程序 招聘计划与策略 招聘渠道比较 招聘信息发布,招聘准备的基本工作,工作分析(职务分析) 胜任能力(任职条件)分析 招聘程序设计 招聘计划编制 招聘策略安排 招聘渠道分析与选择,工作分析的基本流程,1.准备阶段: 确定目标与重点 制定总体实施方案 收集和分析有关资料 外部资料: 国家职业分类标准 相关同类组织资料 内部资料: 组织机构图 部门职能权责分配表 工作流程图 工作说明岗位描述,工作分析的基本流程,2.实施阶段: 人员沟通协调 制定实施操作计划 实际收集和分析工作信息 3.结果形成阶段: 审核确认工作信息 编制职务说明书 4.应用反馈阶段: 职务说明书的使用培训 使用职务说明书的反馈与调整,确定工作分析的目标和侧重点,空缺岗位招聘员工 确定绩效考核标准 确定薪酬体系 制定培训开发计划,工作分析目的与调查项目的关系,工作分析目的与调查项目的关系,现场观察法:直观 形象 偶然性 仅适用于有形劳动 面谈法:弹性 生动 难以定量分析 问卷调查法:全面 可以定量分析 不够生动具体 工作日志:具体 全面 详细 分析工作量大 典型事件法:典型 定性 定量水平差,工作分析方法的选择,根据分析目标: 任职条件适宜定性 薪资设计需要定量 根据岗位特点: 有形劳动适用观察 隐性劳动使用问卷、访谈 根据实际条件: 时间、经费、人员的数量与水平,工作分析的角度:6W1H,What—工作内容(职责 任务) Who—责任者(任职资格条件) For-whom (所属部门 直接上级) Where(工作场所 位置) When(工作时间) Why(理由) How(工作方式 工具设备),工作说明书的内容,工作标识:职务名称、编号、所属部门、地点、直接上级 工作综述:工作的性质、主要特征、范围和责任 工作活动和程序:工作任务的具体描述 工作条件和物理环境:设备、工具、温度、湿度、照明、噪声、劳动安全保护 工作关系 社会环境:企业文化、人际关系,工作说明书的内容,工作权限:权力的类型、大小和自由度 工作标准:数量、质量、时间、成本效益等 聘用待遇条件: 工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会 任职资格:年龄、学历、专业、工作经验、 体能、智能、心理品质、兴趣特长 培训要求:知识、技能、态度、行为规范等 职业路线:晋升、转换、降职等,工作说明书的编写要求,清晰 具体 准确 完整 简短 规范,胜任能力分析,关键胜任能力因素: 认知(学习)能力、工作风格、人际交往(沟通协调、团队合作)能力 胜任能力分析步骤: 根据工作需要发现胜任特征 界定胜任特征因素的内涵与水平 评估胜任特征水平,招聘程序,招聘计划与招聘策略,招聘计划的内容: 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具 招聘策略内容: 招聘人员的组成与资格 招聘渠道的选择 招聘测试方法和工具的设计 招聘时间、地点的选择,招聘渠道分析与选择,内部招聘: 自荐 他人推荐 组织推荐 外部招聘: 报纸刊物 人才网站 猎头公司 人才劳务市场 学校,招聘渠道挑选步骤,分析单位的招聘要求 分析招聘人员特点 确定合适的招聘来源 选择适用的招聘方法 选择对应的媒体发布信息 收集应聘者资料,猎头公司工作程序,接受客户委托 分析客户需要 搜寻目标候选人 对目标候选人进行接触和测评 向客户提交候选人的评价报告 安排客户与候选人的面谈 待双方签约后收取佣金 跟踪服务与替换人选 佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。,招聘渠道比较,招聘信息的文稿和媒体发布,文稿内容: 清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力 媒体选择: 根据媒体特点: 地方报纸 专业杂志 广播电视 互联网络 根据受众特点: 专业人士 一般员工 失业人员 外来人员 根据广告定位: 独立版面 分类广告 信息综合,3.招聘实施,人员选拔方法简介 面试 情景模拟 心理测验 招聘应变方案,招聘实施,人员选拔的方法 笔试:测试知识与能力 面试:测试知识、能力和素质 情景模拟:测试能力、素质为主 心理测试:测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、 任职资格条件选拔相应的测试方法,面试的程序步骤,准备阶段:确定目的 选择考官 设计问题 准备表格 选择面试类型 确定时间和地点 开始阶段:营造和谐气氛 消除紧张情绪 正式面试:提问与交流、观察、记录 结束面试:补充回答 回答问题 面试评价:给予评语或评分, 确定面试成绩,面试的类型,根据面试考官与应聘者的人数,可分为 一对一、多对一、一对多、多对多 等形式。 根据面试的组织形式,可分为 结构化面试(题目的类型、数量、答题 时间和顺序都严格标准化) 非结构化面试(开放式、弹性化) 混合型面试,D6-面试的问题,应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法, 处理人际关系的方式和态度, 研究和解决问题的习惯及思路等。 标准面试问卷.doc,D7-面试的提问技巧,简单随机提问 递进深入提问 比较选择提问 挑战激将提问 客观评价提问 迂回提问 举例提问面试技巧分类.doc,面试常见错误,面试目的不明确 任职资格不清楚 面试结构欠完整 心理偏见有干扰—— 第一印象 近因效应 天花板效应 趋中效应 地板效应 晕轮效应 刻板印象 对比效应 求同效应 录用压力,D10-心理测验的内容,智力测验 职业能力倾向测验 数量关系 言语理解与表达 逻辑推理 资料分析 个性(人格)测验—— 气质 性格 职业兴趣 创造力 情商 需要 人际关系 价值观,情景模拟,根据被试者可能担任的职位,编制一套与该职位实际情况相似的测试项目,将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中,要求被试者处理相应的问题,对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。,公文处理,被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色,对事先设计的一系列文件进行处理,进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价,被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。 一般用于对高级管理者的测评,可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。 突出特点是情景性强,综合性强。,公文处理,测验由两部分组成,纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握,要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。 由四个分测验总计时间为115分钟(计划40分钟;预测25分钟,决策25分钟,沟通25分钟),可以集体施测,但不宜超过10人。 主要考察内容:工作条理性0-15分,计划能力0-30分,预测能力0-15分,决策能力0-15分,沟通能力0-25分。,无领导小组讨论,由一组被试者组成临时工作小组,讨论给定的问题,并形成决策,小组中不确定主持人,从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。 优点:可以观察到人际互动行为,检测出纸笔无法测出的特性,节省时间,提高效率,能提供公平机会,进行横向比较; 缺点:对题目要求高,对考官的评分技术要求高,被试者有掩饰或自我表现心理,被试的经验对其表现有影响。,无领导小组讨论,讨论题要求数量集中,有备用题;内容与所拟任职位相适应,有现实性和典型性;难度适当,有开放性和弹性;内容具体但立意深刻高远,小中见大;对被试公平,不涉及专业知识上的差别。 讨论题的形式可分为开放式问题,两难问题,多项选择性问题,操作性问题,资源争夺问题。 测验时间一般在30-60分钟,分3个阶段:考官宣读试题,被试独立思考,列出提纲,5分钟;轮流发言,各抒己见;交叉辩论,形成决议。 主要考察内容:组织行为,洞察力,倾听能力,说服力,感染力,团队意识,成熟度。,人员测评科学性的依据,行为样本:测试问题的全面性和代表性 信度:测试结果说明测试对象情况的真 实性和可靠性 效度:测试结果说明测试目的和内容的 针对性和相关性 常模:评价具体测试结果的可比性标准 区分度:评价不同测试对象的水平差异 和结构差异,人员选择时应注意的问题,简历不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注经历坎坷或能力超强的应聘者 慎重作出取舍决定 面试考官要注意自身形象,招聘应变方案,人员短缺是否一定要招聘? 内部调剂 临时加班 工作转包 寻找兼职 租赁人员 工作满负荷 工作再设计—— 工作扩大化(量增) 工作丰富化(质变与量增) 内部供给不足的调整思路 外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 内部供给大于需求的调整思路 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员解聘,4.离职管理,离职原因 离职程序 离职面谈 降低人员流失,离职原因,员工离职的原因 个人原因: 需求不满 性格不合 单位内部原因: 待遇不佳 人际关系 晋升无望 工作压力 外部环境原因: 竞争对手 流动机会 经济形势 政策导向,离职程序,填写离职申请 离职面谈 核准离职申请 业务交接 人员退保 离职生效 资料存档,离职面谈的内容与技巧,面谈内容: 了解离职原因 征询工作改进意见 保持友善关系 面谈技巧: 场所舒适安静 时间安排适当 语气平和 客观立场 面谈结束: 分析离职原因 总结经验教训 及时通报情况 防止过激行为,降低员工流失,注意流失与淘汰的区别 降低员工流失的激励措施 物质方面: 高薪待遇 改善福利 股权激励 精神方面: 事业激励 职位激励 情感投入,员工职业周期阶段的留人措施,引入阶段: 新员工导入 适应工作与企业环境 成长阶段: 技能培训、绩效考核和薪酬调整 饱和阶段: 轮岗与升职 衰落阶段: 情感关怀、福利保障,5.招聘工作的评价和展望,招聘评价的标准 有效性 可靠性 客观性 广博性 招聘工作成效的评价 事先是否做好前期准备 招聘工作是否快速高效 安排面试是否及时充分 相关部门配合是否密切,招聘过程终结时的判断,人选是否满足公司的 职业经验和技能的要求?,不能满足 : 淘汰,能够满足,?,个人和公司的核心价值观, 文化是否类型吻合,,,,,,性格,心理,社会职业,管理力 专业测试,,?,不吻合,,,,,招聘成本效用评估,成本效用评价 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 人员录用效用 =正式录用人数/录用期间费用,招聘数量评价,录用人员数量评价 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比 =录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%,招聘质量评估,招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。 招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。 招聘质量与原来员工队伍素质水平(基础比率)、本次应聘人员素质(挑选率)和招聘方法的有效性(效度)成综合的关系。,,,,,绩效考核成绩,招聘测试成绩,高,高,合格,合格,1,2,3,4,招聘测试与绩效考核的关系,招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测,绩效考核是对任职后的工作业绩的评价,招聘对于选拔人员有着重要的意义。 招聘测试成绩与绩效考核成绩比较,二者成正相关,说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的;反之,招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显,则招聘工作存在一定问题。,招聘工作面临挑战,合适人选难寻 招聘表现与工作实绩反差较大 对应聘人员的履历考察困难 费用高 录用人员与用人单位职位的兼容性差 外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重 招聘成本过高,招聘工作发展的趋势,招聘工作向战略化方向发展 超前储备人才 建立内部人才库 招聘工作日益受到重视 招聘方法越来越科学化 多招聘者的要