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卓有成效的绩效管理PPT课件.ppt

 版权申诉  ppt 2,一 绩效管理的核心原理,3,第一节 绩效管理的核心原理 20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念 一、绩效管理:人力资源管理的核心,4,二、绩效管理对于企业经营的促进价值,5,智慧分享: 杰克·韦尔奇的 管理智慧,6,力争实施公平和有效的绩效考核 如果说,在我奉行的价值观里,要找出一个真正有推动力 的,那就是有鉴别力的(绩效)考评(绩效考核)。 显然,我是一个区别考评(绩效考核)制度的狂热支持者。我曾亲 眼看见,它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系 统,它有杰出的道德意义。当然,最重要的还是它发挥了实际作用。,7,DDI (Development Dimensions International) 研究表明: 绩效管理体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具 特别需要指出的是,绩效管理体系会对“财务绩效、生产率 产品或服务的质量、客户满意度以及员工工作满意度”等产 生重要的影响。,8,绩效管理对于企业经营的促进价值,9,三、“ 绩效 ” 的二维内涵 绩效 是指员工围绕其岗位,通过一定时期工作后,所 完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果, 以及在完 成或达成结果过程中的 工作行为表现 。,10,“绩效管理” 的理解 识别、衡量以及发展个人和团队绩效,并且使这些绩效与 组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。 Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.,11,12,四、实施 “绩效管理” 的三个核心目的 (1)落实企业经营目标与经营任务; (2)督促员工全面履行岗位职责; (3)为公司的人力资源管理决策提供全面依据。,13,五、绩效管理中的角色与职责分工,14,15,六、绩效管理体系的设计思路与策略,16,HR 推进绩效管理实施的智慧策略,绩效考核方法 分析与选择,绩效管理目标 设定(或修正),制定实施制度 明确职责分工,,,,,,,,制度化并不断改进,确定绩效维度 设计考核表格,培训引导与支持 推 进 实 施,17,第二节 绩效管理的循环流程,18,1. 绩效管理系统的循环流程与 “绩效飞轮” (1)绩效计划 (2)绩效实施(与管理) (3)绩效考核 (4)绩效反馈,19,企业绩效 不断提升,,,,,绩效管理飞轮,20,实施 “绩效管理” 而不是 “绩效考核” “ 绩效考核 ” 已死,“ 绩效管理 ” 长存。 忘记 “ 绩效考核 ” 吧,记住 “ 绩效管理 ”。,21,2. 绩效管理系统的环节之间相互依存、滚动作用 绩效管理系统是一个强调沟通的系统,绩效管理系统是一个强调发 展的系统。 绩效管理是一个持续的循环过程,22,二 绩效考核方法的选择与应用,23,一、绩效考核的主要方法 (一) 目标管理法(MBO)(含KPI); (二) 强制分布法; (三) 平衡计分卡(BSC);(集团或公司层面) (四) 360度评估;(部分应用),24,(一)目标管理法(MBO) 目标管理(MBO)的理解,25,德鲁克 1954年 《管理的实践》 管理组织应遵循一个原则是: “企业的使命和任务,必须转化为目标” “每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理,26,组织的 总体目标,员 工 个人目标,部门目标,事业部 目标,ABC 公司,消费产品事业部,工业产品事业部,生产部,销售部,客户 服务部,市场部,法务部,开发部,ooo,oo,oo,oo,ooo,oo,,,,,,,,,,,,,,,,,组 织 经 营 目 标 分 解,,,,27,目标管理法(MBO)的应用价值 (1)明确工作方向以及要达到的指标; (2)很好地层层落实企业经营任务,将企业经营任务的实现落到实处; (3)将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来,并实现目 标内容的 层层分解 ,以及目标方向的高度一致; (4)有助于主管、经理与员工之间携手努力,共同去达成经营目标; (5)便于主管、经理与员工之间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。,28,(二)强制分布法 绩效考核等级 强制分布,29,绩效考核结果强制分布,30,(三)平衡计分卡(The Balanced Scorecard),31,哈佛大学商学院 罗伯特•S•卡普兰教授 及诺顿先生 平衡计分卡 (The Balanced Scorecard)BSC,32,33,平衡计分卡(BSC)的核心关键: 将(组织)战略转化为(经营)行动 转换的功能:将战略转化为各种具体目标,并通过合 适的指标追踪目标完成的情况。,34,案例分析: 英格索兰公司平衡计分卡应用(部分),35,图例:● 共享/转化的流程和指标; ○ 共享主题,36,2、选择专业、有效的绩效考核方法,37,目标管理法(工作结果型绩效指标) (含关键绩效指标即 KPI ) + 360度考核及行为锚定法(工作行为型绩效指标) (含关键绩效指标即 KPI ) 强制分布法,,38,三 有效设定员工的绩效指标,39,一、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队 与员工个人,并形成员工个人 工作目标 。 遵循经营管理中的 目标管理(MBO)原则,40,二、将 工作目标 转化成 绩效指标 将复杂、多元的工作目标转化成 具体可控、可测的 “绩效指标”,41,将 “工作目标” 转化为 “绩效指标” (a)工作结果型绩效指标(结果型绩效指标) (b)工作行为型绩效指标(行为型绩效指标) (工作态度指标、工作能力指标),42,(一)工作结果型绩效指标的有效设定(定量) 某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示 常用类别: 数量 质量 成本 时限 客户满意度(或投诉量),43,绩效指标设定的原则 (A) SMART 原则 (B) Challenge 原则,44,不可评估的指标与可以评估的指标,45,46,(二)工作行为型绩效指标的有效设定(定性),47,(1)中、高层管理者的工作行为型绩效指标 管理能力指标(行为化,定性) 定性描述 分级描述 行为锚定,48,(2)一般员工的工作行为型绩效指标(定性) 目的:(a)督促员工 “践行” 并落实 企业文化 (含企业价值观要求) (b)落实企业对于员工的 职业化要求 定性描述 分级描述 行为锚定,49,“学习与自我提升” 行为指标分级描述,50,(三)组合 结果型绩效指标 与 行为型绩效指标 组合成 绩 效 指 标 体 系,51,(四)对提炼出的绩效指标进行 权重设计 1)与企业最终经营成果的关系越密切,指标权重越高; 2)通常单项指标权重不能高于 35% ,不低于 5% ; 3)各绩效指标之间的权重差异宜控制在 5% 以上;所有 指标权重之和应等于 100% ; 4)权重最高的 3 项左右指标作为 关键绩效指标(KPI),52,(五)对提炼出的绩效指标 确定 绩效等级标准 绩 效 等 级 标 准 等 级 区 分,53,四 绩效实施的过程控制与绩效信息收集,54,落实 绩效计划实施中的过程性控制 员工绩效问题的时常关注 绩 效 的 过 程 性 控 制,55,56,一、经常性(日常)的绩效沟通 经常性的绩效沟通 上下级之间的“绩效伙伴”关系 与周期性集中面谈反馈分开进行并呼应,57,正式的沟通方式(正式沟通),最常用的 沟通方式,面 谈,书 面 报 告,邮 件,MSN,电话,绩效 会议,58,非正式的沟通方式(非正式沟通) 常见的非正式沟通方式主要有以下几种: 1)走动式管理 2)开放式办公 3)工作间歇时的沟通 4)非正式的会议,59,(1)工作进展情况(绩效计划实施情况)。 (2)哪些方面的工作进展得好? (3)哪些方面的工作遇到了困难和障碍?什么困难? (4)员工和团队是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行 ? (5)如果偏离方向,应该采取怎么样的行动来扭转 ? (6)面对目前环境条件(可能的重大变化)的情境,绩效指标和达成 目标的行动该做出哪些调整? (7)管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成目标?,60,二、绩效信息的记录与收集 记录:指将员工的有关绩效信息记录(统计)下来; 收集:指专门性、针对性地汇总、收集相关员工的有关 绩效信息,61,绩效信息记录与收集的方式 结 果:相关的统计报表(结果类数据) 行 为:员工绩效信息记录表(关键行为事例) 其 它:谈话记录或会议纪要等,提 醒,62,五 实施绩效考核反馈面谈与绩效改进,63,绩效考核反馈面谈 面对面谈话 为什么一定要进行 “绩效考核面谈” ?,64,一、实施绩效考核反馈面谈的目的 (1)对被考核者的绩效表现进行分析与评定; (2)使员工认识到自己的成绩和优点。 (3)指出员工有待改进的方面。 (4)制定员工职业发展或绩效改进计划。 (5)协商下一个绩效管理周期的绩效指标与标准。,65,二、绩效考核反馈面谈的 流程化实施 绩效考核反馈面谈的 三阶段 过程 准备阶段、实施阶段、总结阶段,66,(一)绩效考核反馈面谈的 “准备阶段” 绩效考核反馈面谈 “准备阶段” 的流程化环节 (1) 绩效考核反馈面谈前的上级(主管与经理)准备 (2) 绩效考核反馈面谈前的员工准备,67,计划绩效考核反馈面谈的时间安排 (a)必须进行; (b)相对充裕的时间(建议至少 30 分钟,不设上限); (c)公平配置并事先计划、约定及排定。,68,(二)绩效考核反馈面谈的 “实施阶段” 以积极的态度结束面谈,69,(C)绩效考核反馈面谈的 “总结阶段” 考核面谈结束后: 需要认真汇总所作的必要记录,如评估面谈记录表中的内容; 对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细的客观分析,制定具体的协 调方法或对策,与上级报告与沟通,获得支持和批准; 整理有关资料和表格,作为人力资源管理档案;,70,三、积极辅导员工 “绩效改进”,71,管理者的教练责任,72,(一)帮助员工认识 绩效差距 绩效差距(Performance Gap):下属当前工作表现与 工作预期、或与你所希望的工作绩效之间的差距。,73,(二)分析员工绩效问题的 主要原因,74,75,(三)评估绩效改进的可能性,76,评估改变的可能性,高频率,低频率,行为的频率状况,行为的顽固程度,对特殊环境的反应,性格的表露,77,(四)因人、因问题而异制定绩效改进计划 从 55 分 到 90 分 针对绩效问题的原因 共同制定 绩效改进计划,78,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,样例,79,六 实施卓有成效的绩效管理,80,实施卓有成效的 绩效管理 以 有效的绩效管理 积极 促进企业成功经营,81,一、优化设计 绩效考核与绩效管理体系 构建绩效管理的有效流程并循环递进 制度、流程、表格,82,绩效管理实施中的技术问题 (1)绩效考核周期的设定; (2)绩效考核等级的设定; (3)“末位淘汰”的运作; (4)绩效管理的 流程 、表格 、制度 等。,83,模块演练: 绩效管理 项目策划 及 论文写作,84,二、全面培训提升 直线经理的绩效管理实施技能 直线经理对于绩效管理的全面理解 掌握实施技能 勇于职责承担 领导力,85,三、积极应用 绩效管理实施的智慧策略,86,有效实施绩效管理的智慧策略,87,Thank you.,








































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